"2015 год начался с очень звонких уходов, закрытий на рынке и так далее, — сказал в интервью JSON.TV генеральный директор кибермаркета "Юлмарт" Сергей Федоринов. — Многие компании начали пересматривать свои стратегии, заново формируя способность к плавучести в новых реалиях". Ведущий – Сергей Корзун.
— Это JSON.TV. Здравствуйте. Меня зовут Сергей Корзун. Сегодня в нашей студии в гостях мы принимаем генерального директора кибермаркета "Юлмарт" Сергея Федоринова. Сергей Викторович, рад Вас приветствовать, здравствуйте!
— Здравствуйте, Сергей!
— Вы часто бываете в Москве? Насколько я понимаю, центр активности, центр управления у Вас в Санкт-Петербурге находится?
— Да, центр управления полетом нашей компании находится в Санкт-Петербурге. Но, безусловно, Москва для нас – очень перспективный регион, поэтому я здесь часто бываю и очень много активностей (встреч, деловых в том числе), связанных с компанией, проходят именно в Москве.
— Ваш статус в компании – Вы чисто SEO, генеральный директор либо владеете какой-то долей в компании? Потому что, судя по информации, которая есть в открытых источниках, Вы вроде как не акционер.
— Нет, не акционер. Я действительно генеральный директор с самого основания компании и являюсь, так сказать, верховным управленцем компании.
— Кто придумал эту идею? Вы участвовали в этом?
— Это такой сложный момент, потому что, с одной стороны, я не только участвовал, я создавал эту идею. С другой стороны, надо отдать должное, что эта идея родилась благодаря другой компании, по следам которой мы пошли, и которая прекратила свою операционную деятельность в 2008 году. Это компания Ultra Electronics, которая использовала впервые такое совмещение логистической составляющей и онлайн-составляющей, правда, для профессиональной аудитории в большей степени, то есть для мелкооптовых покупателей. И так сложились обстоятельства в 2008, уже теперь кажущимся далеким, году, кстати, кризисном, образовалась компания, и в основу ее была положена эта идея. Только я уже дальше ее постепенно затачивал и огранял именно в сторону розничного покупателя, чтобы данная модель давала принципиально больше возможностей для более качественной покупки именно для розничного покупателя.
— Об идее подробнее еще поговорим. Два слова о Вас: родились Вы в Санкт-Петербурге, в Ленинграде в 1975 году. Когда празднуете день рождения?
— 29 марта.
— Закончили, согласно моей информации, Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет. Специальность – разработка средств автоматизации в сфере продаж и управления производством. Прямо как доктор прописал. Начали заниматься этим с самого начала. С дорожки с этой не сходили. IT-директор компании "Евклид" ‑ это 98-й год. Это первые шаги?
— Это с 98-го года, не сразу же, безусловно, я стал IT-директором. Но, в принципе, карьерный рост у меня был в компании "Евклид", достаточно продолжительный. Это была моя карьерная колыбель. И закончил я в компании "Евклид" на должности IT-директора. После этого уже были самостоятельные проекты.
— Какие проекты можете отметить до "Юлмарта"?
— Ярким проектом была компания "Комбриг", что переводилось "компьютерная бригантина". Это был дистрибуция. Собственно, компания "Евклид", где я рос как менеджер, и занималась дистрибуцией в сфере электроники. И самостоятельный проект у меня был тоже дистрибьюторский, то есть это крупнооптовые продажи, на тот момент электроники компании Samsung.
— Давайте тогда перейдем к "Юлмарту". Понятно, что принимали участие в разработке и принимаете участие в реализации этой идеи. Чем идея "Юлмарта" отличается от других идей электронных и розничных торговых площадок?
— Если очень кратко, то данная идея комбинированного формата, или гибридным форматом его можно назвать, она вмещает в себя все самое лучшее из онлайна и из оффлайна. И при этом не несет внутрь все худшее из онлайна и из оффлайна. Такое вот очень краткое философское описание – в чем суть самой идеи.
— Фильтр Петрика в какой-то степени.
— Да, какой-то фильтр Петрика, который в результате образует некую новую сущность, потому что при этом слиянии образуются не просто соединения двух вещей, а образуется абсолютно новая сущность. И "Юлмарт" здесь является не просто лидером онлайн-отрасли России, а он являет собой некий образец новой сущности, которая рождается при удачной бесшовной стыковке онлайновой и оффлайновой составляющей. Онлайновая составляющая – это интерфейсы, с которыми взаимодействуют покупатели. Интерфейсы из-за этого становятся универсальными. На эту электронную полку можно выложить все абсолютно одинаково: от автомобильных покрышек до детских памперсов, и это никого не смущает, потому что полка электронная. Эти товары спокойно соседствуют друг с другом, и ассортимент не ограничен, потому что полка не имеет физических границ. Но при этом способ доставки, то есть способ получения товара покупателем, совершенно независим. Это может быть доставка, самостоятельное взятие товара и так далее. Эта комбинированная модель дает возможность выстроить любому нашему покупателю свои взаимоотношения с компанией таким образом, каким ему нравится. И это, получается, одно из самых ключевых преимуществ. Такой универсальный транспортер.
— То есть, условно говоря, можно ножками притопать в магазин, который есть, а можно сидеть и ожидать доставки на дом, не выходя из дома?
— Да, как вам угодно, как вам удобно. А при этом еще это все универсально, потому что и холодильник, и памперсы, и нашу любимую электронику, с которой мы начинали, ‑ все привозится одинаково быстро, качественно, удобно. А главное – надежно с точки зрения обещаний.
— В чем секрет стремительного роста? Вы ведь, насколько я помню, и как утверждают источники, на рынке не демпинговали? Никогда не назначали самые низкие в отрасли цены?
— Мы никогда не демпинговали. Мы всегда ставили не на конкурентное преимущество под названием "цена", а на конкурентное преимущество под названием "взаимоотношения с нашим покупателем", куда мы вкладываем. Мы очень четко умеем управлять всеми сервисами, которые мы создаем для покупателя. Поставив изначально фокус на то, что мы создаем некую универсальную ритейловую платформу нового уровня, которая может торговать всем, чем угодно, было создано очень правильное внутреннее отношение, очень правильный акцент того, что мы в принципе товаронезависимые. Мы не продавцы электроники, мы не продавцы компьютерной техники, а мы создаем сервисную платформу, транспортер, на который уже что поставить – это вопрос времени. И сейчас последний год только доказывает правильность этой идеи, потому что мы проделали ряд абсолютно успешных пилотных запусков в абсолютно других товарных категориях, таких как детские товары, автотовары и так далее, которые с электронным ассортиментом не имеют ничего общего. В частности, даже спортивное питание, корма для животных, много можно перечислять новых интересных категорий. Они успешно ложатся на этот транспортер. А поскольку транспортер уже ведет к нашим покупателям, с которыми мы держим взаимоотношения, то просто у покупателя постепенно добавляем в его уже сформированную корзину потребностей все новые и новые товары с помощью привычного для него транспортера под названием "Юлмарт".
— Что происходит с кризисом? Данные, которые есть открыто, это 13-й год. Там, кажется, порядка миллиарда или за миллиард долларов оборот, крупнейшая по обороту компания в России. В 14-м что случилось?
— 14-й год мы закончили, я считаю, очень хорошо. У нас прирост по сравнению с 13-м годом порядка 50%. Сейчас проходит финальная стадия аудита, и станет понятно. Но это порядка 60 млрд рублей оборота. То есть прирост очень значительный. И мы очень хорошо использовали все возможности ушедшего 2014 года. В частности, даже панику последних месяцев, которая родила абсолютно ненормированный ажиотажный спрос, мы тоже использовали с большой пользой для компании. Не спешили расставаться с нашими остатками товара. Вместе с тем, удалось и немножко денег подзаработать, и остаться сейчас, на текущий момент времени, с тем товаром, с тем запасом, который нам позволяет сейчас очень спокойно держать ассортимент, держать наличие этих товаров.
— Инфраструктура тоже переварила этот наплыв в конце года?
— Мы постарались таким образом, что мы в какой-то момент поняли, что сейчас это может реально взорваться все, это может быть реально сверхнормативный рост потребительских потребностей в электронике, и может структуру положить набок. И мы начали принимать ограничительные меры.
— Тормозили?
— Да, тормозили. Чтобы удерживать самое большое обязательство перед нашими клиентами. Все-таки это какой-то уровень стандарта. Перед Новым годом это всегда очереди, всегда ажиотаж и так далее, но чтобы он находился в каких-то нормированных рамках.
— Деньги все-таки к соперникам уходили, к конкурентам? Потому что деньги надо было потратить успеть?
— Это правда. Но, с другой стороны, я всегда предпочитаю принимать решения, не исходя из сегодняшнего дня, а исходя из завтрашнего дня. Поэтому, как говорится, хорошо смеется тот, кто смеется последним. Исходя из этой вещи, я прикинул, что да, мне какой-то уровень прибыли, уровень маржинальности, уровень оборотов будет достаточным в декабре, для того чтобы не надорвать структуру и не продать последнее, как будто все, на этом заканчивается деятельность компании. Это позволило нам сейчас остаться с товаром и сейчас иметь хорошие обороты, поддерживая правильную структуру взаимоотношений с нашим клиентом. Потому что структуру взаимоотношений, четкость, правильность взаимоотношений с нашими покупателями я ценю превыше всего. И мы сделали упор на то, что даже после Нового года покупатель к нам не должен прийти и упереться в пустые полки или в какие-то непонятные ценники, которые после Нового года сейчас рождаются. Он должен прийти и увидеть товар. И даже если мы ему в какой-то момент говорили перед Новым годом: "Извините", то многие покупатели сейчас, наверное, боюсь предположить, благодарны нам. Потому что многие, кто купил на ажиотаже по каким-то небывалым ценам какую-то электронику, сейчас понимают, что это было опрометчивое решение. Потому что все приспустилось сейчас назад.
— Кстати, как рождаются сегодняшние ценники? Они рождаются в Вашей голове, на совещаниях? Либо рынок уже стабилизировался и можно делать какие-то более-менее объективные прогнозы?
— Нет, рынок не стабилизировался. Более того, на самом деле, сейчас рынок в очень нестабильном состоянии находится. И если раньше, в 14-м году и еще раньше, было понятно, как рынок принимает решения относительно тех или иных цен, то сейчас решительно непонятно. Потому что на это влияют какие-то абсолютно непонятные векторы вендоров, которые говорят: "Всё, мы ценник повышаем на 50%". С другой стороны, они, не видя продаж, резко начинают снижать ценники. Вот такие хаотические сейчас движения, попытки как-то настроиться на волну новой действительности. Поэтому прежде всего это некое общее понимание рынка, понимание глазами потребителя. Что он видит, что он хочет сейчас увидеть. Нужны ли ему какие-то товары больше, какие-то меньше. Вот это понимание и понимание того, что существует у конкурентов, рождает понимание того, как по отдельным товарным категориям правильно выставлять сейчас цены.
— То есть фактически на совещаниях рождаются цены?
— Это даже сложно назвать совещаниями. Некими рабочими группами, связанными с определенным товарным направлением, где рождается ценовая политика на текущий промежуток времени.
— Можете каким-то образом прогнозировать соотношение рубля с иностранными валютами? И сколько у Вас процентов закупок за рубежом? Насколько импортозависимы?
— Практически на 90%. Другое дело, что не все производители, слава богу, привязываются напрямую к соотношению курса доллара и рубля. Поэтому я тоже к нему достаточно осторожно отношусь. Потому что во времена таких резких динамичных изменений предыдущие конструкции этой последовательности цифр, формулы тоже рушатся. Сейчас курс живет отдельно, на него надо обращать внимание, но ни в коем случае не использовать старые формулы, когда, в частности, пытались ценник привязать напрямую к курсу. Сейчас надо ориентироваться, но очень аккуратно взвешивать это в разных плоскостях. Сейчас и принятие решения теми же самыми поставщиками идет из очень разных соображений. Кто-то использует данный момент времени: "О, да, мы сейчас выйдем на рынок России. Теперь, наконец-то, конкуренты наши дрогнут, психанут, уйдут, а мы займем их место". Это рождает одну ценовую политику. С конкурентами ровно то же самое происходит, потому что сейчас очень разные движения. Кто-то резко демпингует, причем хуже, чем было даже до Нового года, несмотря на все другие курсовые числа. Кто-то, наоборот, повысил цены на 50% и все, "я буду вот так вот стоять". Очень разные позиции, очень разные решения принимаются, поэтому очень интересно.
— Давайте вернемся к общим позициям: можете обрисовать картину по развитию инфраструктуры бизнеса. Только ли в России он находится? Можно ли заказать, скажем, на электронных площадках кому-то из Прибалтики, из Казахстана? Из соседних стран? Из Америки, в конце концов? И где розница у вас находится?
— У нас нет такого понятия внутри – различия между розницей и не розницей.
— Я понимаю, что эта грань очень тонкая. В любом случае, это же входит в понятие кибермаркета?
— Да, она очень тонкая. Более того, она здесь совсем, можно сказать, размыта. Потому что я меряю немножко другими категориями. Есть способ заказа товара, и это у нас, безусловно, электронная витрина как преимущественный. И есть способ получения товара. И он существует разнообразный. Можно самому прийти ножками, могут привезти и так далее. Главный преимущественный фокус для нас – держать обещание как на входе, то есть на уровне заказа, информирования покупателя, на уровне его возможности выбрать товар и заказать, так и на выходе, на уровне того, когда наш покупатель получает этот товар. И это стремление удержать эти две области, собственно, и рождает требования к гибридному формату. Именно поэтому у нас логистика собственная. Если собственная логистика – значит, она достаточно ограничена территориально. И мы не стремимся покрыть флажками всю карту России и, не дай бог, какого-то зарубежья, даже ближайшего. Мы очень целенаправленно, планомерно, шаг за шагом прорабатываем европейскую часть России. И здесь мы практически во всех городах-миллионниках сейчас представлены. Там, где в миллионниках не представлены, представлены такими нашими боевыми единицами, как пункты выдачи заказов. Их у нас больше трехсот по всей европейской части России.
— С кем-то скооперировались?
— Нет, мы все самостоятельно. И это не просто желание иметь свое хозяйство большое, а это прежде всего следствие того, что мы предъявляем очень большие требования к той самой инфраструктуре, чтобы она обеспечивала ту надежность и ту исполнительность перед нашими покупателями. Потому что логистическая составляющая ‑ самая сложная, что говорить. Почему очень многие онлайновые проекты сейчас очень быстро развиваются, но, к сожалению, потом приходит понимание, что это такой большой мыльный пузырь, у которого очень тонкая оболочка в виде онлайнового сайта и так далее, но под ним зачастую мало что имеется. А здесь мы, очень симметрично и очень аккуратно соблюдая баланс, наращиваем инфраструктуру. Где мы выходим с онлайновой оболочки и держим обещание перед нашим покупателем по возможности заказа, туда же мы сразу протягиваем руку нашей инфраструктуры, чтобы у него была возможность это действительно получить. И эти наши обещания выполнить. Мы не единственные, но одни из очень немногих, и точно первые, кто начал писать прямо на сайте наличие товара и количество этого товара в каждой нашей точке. То есть у нас полностью завязка нашей онлайновой системы на нашу логистику, они тесно интегрированы. И то, что видят наши внутренние логисты, видит и покупатель. Это рождает совершенно иной уровень коммуникаций, у покупателя совершенно иной уровень доверия к данному формату. Потому что доверие к онлайну, понятное дело, не всегда очень высокое.
— То есть из-за рубежа заказать нельзя, вы не беретесь? В этом смысле с Alibaba не конкурируете? Вообще их успех хотите повторить либо превзойти?
— Здесь нужно определиться с категориями успеха. Потому что, если говорить о неких масштабах бизнеса вселенских…
— Бизнес на миллиард – одно дело…
— А на 150 млрд – это другое дело. Конечно, амбиции по росту существуют, безусловно. Но даже сейчас, общаясь с Alibaba, в последний год у нас было очень много интересных встреч с потенциальными инвесторами, с зарубежными партнерами, причем крупными: JD.com, Alibaba, Amazon и так далее, я-то выхожу в результате на одно понимание, что несмотря на то, что компания "Юлмарт" — маленькая, но очень гордая птичка, но это птичка уже следующего поколения онлайн-ритейлер. И Amazon, и Alibaba, и eBay, несмотря на свою большую величину, они предыдущего поколения. Они очень хороший, проработанный формат онлайна первого поколения ритейла. Тот, который опирается не на свою инфраструктуру, а на инфраструктуру, как правило, федеральных почтовых служб. Это, безусловно, дает очень высокий рост на начальном этапе. Но потом они выходят ровно к той же самой исходной позиции, оттого, что федеральная почта стомиллиардному ритейлеру не может обеспечить то качество, которое ему нужно. Стомиллиардному ритейлеру либо надо как-то ее поглощать, что по определению невозможно.
— А что, хорошая идея, если "Почту России" поглотить, купить и сделать нормальной почтой. Сколько надо вложить в это, интересно?
— Вы чувствуете, я задумался?
— Я чувствую.
— Да нет. Некоторые вещи проще создать с нуля, чем отремонтировать. Поэтому мы создаем с нуля. Тесная интеграция онлайновой и оффлайновой составляющей ‑ я считаю, что за ней большая перспектива в будущем. Естественно, есть амбиции по росту на 100 млрд и больше. Но не за счет того, что мы будем развиваться на чужой логистической структуре. Мы будем продолжить развивать свою инфраструктуру. И у нас готовят сейчас уже к выпуску центры исполнения заказов нового поколения. Внутренне у нас это уже пятое поколение центров. То есть они у нас постепенно развивались. Это будут большие форматы, которые будут совмещать в себе возможность оперирования огромным ассортиментом товара по 150-200 тысяч уникальных единиц.
— Эксперты J’son & Partners Consulting набросали несколько вопросов по рынку. Надеюсь, Вы ответите на них? Итоги 14-го года для отрасли, не только для Вашей компании. Я понимаю, что у Вас там предварительно пока не подтвержденный аудитом рост на 50%. В отрасли что произошло в 14-м году?
— Очень интересные явления. Конечно, прежде всего следует отметить, что все, даже те, кто из личной гордости и преданности искусству в прошлые годы как-то искоса поглядывали на область онлайна, сейчас с большим уважением к этому относятся. И не то, что туда смотрят, а туда заходят. Даже крупные оффлайновые форматы крепко пересмотрели свою стратегию за последний год. Это прямо реализовалось, это видно. Все заходят в онлайн, все пытаются сделать omni-channel и так далее, то есть некую интеграцию с онлайном. Это большая тенденция. Стоит отметить, что Россия идет все равно своим путем. Потому что онлайн здесь начался образовываться и расти несколько позже, поэтому мы съели несколько стадий органического роста, то, что проходил Запад, что проходила Европа. Это улучшает ситуацию, потому что мы быстренько очень раз – и переходим практически без подготовительных процедур.
— Впрыгнули.
— Да, впрыгнули практически в онлайн. И в связи с этим меняется диспозиция игроков. Пересматривается сам по себе рынок. Те, кто еще два года назад подумывали создать свою, пусть небольшую, сеть оффлайновых магазинов, сейчас либо отваливаются, либо пересматривают стратегии. Предыдущий год нам показывает большие структурные изменения этого сектора рынка. Большие были слияния, поглощения, уходы с рынка, объединения компаний, укрупнения. И так далее. То есть серьезные структурные платформенные сдвиги происходят, которые очень сильно скатализировал период Нового года. В частности, 2015 год начался с очень звонких уходов, закрытий на рынке и так далее. Многие компании начали пересматривать свои стратегии, заново формируя способность к плавучести в новых реалиях.
— Вы не собираетесь поглощать или поглощаться в ближайшее время?
— Я никогда поглощение не ставил целью. Но я вполне рассматриваю это как средство достижения собственных целей. То есть как один из инструментов, почему можно нарастить в себе новый успех в новом направлении, прежде всего продуктовом – да, вполне возможно. Но не как цель. Потому что иногда там средства подменяют цель, и поглощение зачастую делалось для того, чтобы просто укрупниться в рынке, произвести новую сущность, которая была бы больше старой и больше оценивалась. Это не всегда оправдано, потому что в перспективе там возникает очень большое количество проблем. Надо уходить от электроники, надо диверсифицировать бизнес, и у нас новые товарные направления, такие как детские товары, диавай-ассортимент, то есть все для дома, строительства и так далее. Они показывают очень бурный рост, там по 300%. Понятно, что это маленькие пилотные проекты, но, тем не менее, результаты даже в этом масштабе воодушевляют. И для того чтобы расти быстро, конечно, нужно эти компетенции забирать с рынка. Не просто их взращивать с нуля, с семечка, а уже рассаду. Памятуя наш российский опыт выращивать сначала дома на подоконнике, потом вывозить на дачу.
— А вы в свою теплицу, соответственно? Рассада в других местах.
— А мы ее в свою теплицу сразу же отсаживаем, иначе она плоды не успеет дать за сезон. Поэтому здесь, конечно, рассматриваются слияния и поглощения, но скорее не с точки зрения кого-то поглотить и с кем-то слиться, а с точки зрения обеспечения наиболее выигрышного уровня интеграции с другим бизнесом, который мог бы на нашей платформе создать свой продукт, свой суббизнес.
— Ваша конечная цель – это все-таки деньги, капитализация либо некая сущность, скажем так, на рынке? Если вопрос понятен.
— Да, понятен. Попытаюсь ответить, насколько я его понял. Для меня это неразрывные понятия одного целого. Для меня финансовые показатели компании не являются целью, но являются показателями ее здоровости, правильности исходного движения компании, правильности миссии, видения. Прибыль, деньги, оборот, то есть все классические финансовые показатели, которыми меряется бизнес, это является очень хорошим показателем того, что все хорошо. И ценность компании отсюда же. Потому что если у компании изначально не поставлено управление будущим, управление видением, некая миссия, если этим компания не пропитана, она никогда не достигнет амбициозных целей по определению. Если она не достигнет амбициозных целей, у нее не будет амбициозных финансовых показателей. Там все цепляющееся. Поэтому получается, что это разные грани одной сущности под названием "успешный бизнес с хорошим большим видением". Конечно, все-таки первоисточник – это иметь очень большое, яркое и долгосрочное видение компании. Не заработать денег здесь и сейчас, в ближайшие 2-3 года, а потом быстренько продать, свалить или что-то еще. А иметь большую, долгосрочную, не побоюсь этого слова, миссию.
— То есть это некий материальный бизнес, материальное понятие? Я пытаюсь сравнить как-то с социальными сетями. Вроде как материи особой нет, если не брать серверы, системы связи и прочее, а капитализация совершенно огромная. Одни говорят о пузырях, другие говорят, что не пузырь, раз есть потребность, значит, будет жить. А Вы все-таки двумя ногами стоите: одной ногой на материальной почве и другой – на почве электронной …. (27.27)?
— Да, Вы очень точно, на мой взгляд, привели пример с социальными сетями. То, как они накачивают свою капитализацию, начинает немного отстранённо напоминать пирамиды, созданные в Интернете. А что это такое? Понятно, что сейчас устремляется туда внимание людей. Понятно, что все этим пользуются и так далее. Понятно, что это монетизируется. Но это настолько шаткая, тонкая структура, что это достаточно сложная вещь. И при этом, если все-таки равномерно держать и инфраструктуру, и внимание людей с точки зрения информационного пространства, и одно чтобы подкрепляло другое – на мой взгляд, это очень перспективная позиция.
— Вернемся к вопросам экспертов. Ажиотажные продажи в декабре 2014 года – Вы сказали уже о том, что вы лично их сглаживали. Вообще на рынке много туда ухнуло? Сейчас рынок по товарам скорее пустой? Либо нет, подстраховались и другие, не только Вы?
— Мало кто подстраховался. Рынок нельзя назвать пустым, его можно назвать рваным. Потому что очень всклокоченный ассортимент, если можно так выразиться, присутствует на рынке. И у некоторых остались какие-то сверхнормативные запасы. У кого-то вообще пустые полки, стоит одна единица техники. Или пытаются одной единицей, как помните, в старые времена консервами выставлять витрины, создавая ощущения ассортимента одним наименованием?
— Не пугайте нас началом 90-х.
— В некоторых магазинах электроники это имеет место быть. Выставляют телевизоры, и когда присмотришься поближе, то это телевизоры SUPRA или что-то еще, прости господи, но никак не А-брендов. И такая разбалансировка существует на текущий момент. Правда, происходит процесс выравнивания, то есть народ начинает потихонечку приспосабливаться в новых условиях, пополнять свой запас. Я думаю, что к концу марта, к концу первого квартала ситуация выровняется и займет свою устойчивую позицию в новых текущих реалиях. Конечно, в декабре это был серьезный расшатывающий удар. Кто-то решил: "А, гори оно все синим пламенем! Сейчас продадим, потом будь что будет!". Другие как-то более осторожно подошли. Были разные позиции, очень интересно было наблюдать за этим.
— Что происходило по сегментам в 14-м? Все говорили о спаде в торговле гаджетами. А что росло?
— Я бы не назвал это спадом. Точно – перераспределение внимания людей в связи с тем, что гаджеты все глубже и глубже подбираются к внутренним карманам. То есть вычислительная мощность становится все более доступной. То, что раньше у нас стояло на столе, за 20 лет перед этим занимало целый шкаф, сейчас это умещается в кармане джинсов, и они не очень оттопыриваются при этом. И такая мобилизация вычислительных ресурсов перераспределяет внимание покупателей. То есть меньше становится покупателей ноутбуков, больше покупателей смартфонов. Смартфоны становятся мощнее. Очень интересный тренд по фотоаппаратам. Почему – потому что фотокамеры в смартфонах уже сейчас становятся настолько качественными в основном за счет обработки изображения, что люди начинают отказываться от покупки мыльниц в принципе. Не нужен второй девайс, одного девайса вполне достаточно. Начинают отказываться от покупки ноутбуков, потому что 80%, обычные взаимодействия человека с окружающим миром, можно делать с помощью смартфона или планшета.
— Лайкать легко.
— Да, лайкать легко, а поскольку лайканье – это наше все, поэтому абсолютно точно да. Такая история происходит. И она формирует спрос нового поколения. Плюс, конечно, Россия в этом плане – уникальная страна. Потому что такого количества вторичных брендов, которые сюда выплескиваются, нет ни в одной стране. У нас, например, если по 14-му году посмотреть даже в "Юлмарте", планшеты рассматриваем: Apple, Samsung, все знаменитые бренды, они составляют ведущий топ, это пятерка-семерка-десятка максимум компаний. А дальше – это 30-40-50 компаний вообще no-name, названия которых и прочитать-то сложно. И они тоже представляют, но совершенно в другом ценовом диапазоне. Это, конечно, рождает взрывной спрос, потому что планшеты буквально за 4-5 тыс. рублей можно было купить. А смартфоны – начиная от 1,5 тыс. рублей. Полторы тысячи рублей!
— Если отойти от электроники – что растет, что будет продолжать расти? Про товары медицинского назначения, детские – какие еще товарные группы есть?
— Там тоже происходит интересный момент. Как только наступает кризис, люди начинают активнее гнаться за ценой в том, что является необходимым ассортиментом. Например, у нас катастрофически (в хорошем смысле слова) резко возросли продажи подгузников. Причем, поскольку мы специализировались изначально на японских подгузниках, то мы стали чуть ли не лидерами Северо-Западного региона по продаже японских подгузников. Вот такой вот магазин "Юлмарт" с одной из своих граней. Такие товары повседневного спроса сейчас сильно растут. В частности, для автолюбителей такие товары, как колеса, аккумуляторы, масла и так далее. Из-за того, что мы представляем очень интересное предложение с точки зрения наличия, ассортимента и сервиса возможности купить очень легко, системно, это все растет гигантскими темпами, мы там начинаем занимать весомые позиции.
— 14-й год: как изменяются потребительские предпочтения по разным вещам? Скажем, по способам оплаты? Платят ли дистанционно или по большей части в точках?
— Всегда способ оплаты очень сильно коррелирует с настроением людей и ощущением от надежности текущей действительности. Как только бескризисное время затягивается, это бывает не очень часто в России, люди начинают больше платить картами и другими способами оплаты, которые являются более удобными, но менее материально ощутимыми. Как только возрастают кризисные времена, и особенно в такие аховые моменты, как это было перед Новым годом, все, люди резко сворачивают кредитные карты. То есть, получив зарплату на свою дебитовую карту, он быстро, чтобы не расплескать, несет ее к банкомату, обналичивает и после этого уходит в кэш. Текущее настроение по поводу способов оплат очень сильно коррелирует с текущей ситуацией. Как только устойчивое положение, сразу же растут опять карточные платежи и все прочее. На мой взгляд, большие сигналы прозвучали в ходе конца предыдущего года и в течение предыдущего года. Это по поводу того, что мы оперируем картами Visa, MasterCard, это система нероссийского производства. И были такие намеки со стороны текущих взаимоотношений о том, что они, взаимоотношения, могут быть пересмотрены. И так процент очень огромный на использование кредитных карт в России. Шаткость этого положения еще больше стала очевидна. Поэтому люди, конечно, сразу уходят: "Лучше я поменяю на наши родные".
— Вы на российско-китайскую систему типа Union переходите уже?
— Мы очень аккуратно относимся к этому, стараемся не быть лидерами тренда в тех областях, в которых нет наших ключевых преимуществ. Здесь аккуратно следить за тем, что если пошел поток туда – да, мы в этом потоке возьмем лидирующее положение. Но пока что это мы рассматриваем для себя как некие пилотные пробы, присматриваемся.
— Менялся ли средний чек покупки за 14-й год?
— Да, очень существенно. Возрастал на 40% к концу года. Именно благодаря вот этим событиям. В среднем в течение года в области электроники он падал. Электроника становится дешевле, это правда. И только декабрь создал ажиотажное повышение среднего чека.
— То есть из-за декабря вообще сложно оценить итоги года? Потому что вкладывались, наверное, для того чтобы сохранить деньги, в первую очередь в долгослужащую электронику.
— Не только в долгослужащую электронику, а еще и покупали сверхнормативно. Например, по несколько телевизоров или несколько холодильников. Родился даже мини-анекдот. Россияне в этом плане молодцы, они на все реагируют мини-анекдотами: "Русские, когда нервничают, покупают телевизоры".
— Назад не приносят вам товар?
— Нет, хотя такие были, но они носят единичный характер.
— Давайте поговорим про маркетинг: что Вы считаете наиболее эффективным в маркетинге на вашем сегменте рынка?
— В любом сегменте рынка, не только в нашем, в нашем это просто усиливается, я считаю самой эффективной и самой перспективной позицией умение держать взаимоотношения со своим покупателем. В любом случае. Маркетинг начинается со взаимоотношений. И умение удерживать эти взаимоотношения, умение удерживать лояльность. Для меня показатель лояльности внутри компании "Юлмарт" является одним из определяющих показателей. Он является намного более определяющим для показателя оборота, прибыли и так далее.
— То есть вернулся ли покупатель после первой покупки.
— Сохраняет ли он принадлежность себя к той компании, где он покупает. В частности, к "Юлмарту". Приходит ли ему мысль при возникновении мысли о покупке электроники или чего-то еще прежде всего о том, что это надо в "Юлмарте" посмотреть. И если не приходит, то почему?
— Вы уже мысли контролируете ваших покупателей?
— Нет, здесь дело не в контроле. Безусловно, это можно через разнообразные диалоговые формы. Но думать как покупатель или думать о том, как он думает – это очень правильная модель поведения. Из нее потом уже выстраиваются цепочки маркетинговых инструментов и кейсов, о которых обычно любят говорить: "А мы сделали эту рекламу". Если вернуться назад на несколько шагов, исходя из чего это делалось, и там оградить такую область, что мы постоянно заботимся о взаимоотношениях с нашими покупателями, что бы ни случилось, согласно изменяющемуся контексту. Главное, чтобы это было адекватно. Ведь в конечном итоге выживаемость любого бизнеса зависит всего-навсего от одной функции – предложить продукт, адекватный текущей действительности. Если действительность быстро изменилась, значит предложить продукт, адекватный текущей действительности. Не дай бог какие-то события или что-то еще – адекватным продуктом являются элементарные продукты питания, вода. Как про способы оплаты Вы спросили. Адекватный продукт – это оплата налом сейчас с точки зрения сервиса. А для этого нужно услышать покупателей. Не пытаться им что-то втюхать, продать, отрекламировать свой продукт имени себя, а очень чутко слышать. И для них создавать это. В этом большая задача и большой интерес.
— Доля расходов на маркетинг примерно в структуре ваших расходов?
— Если в чистом виде на продвижение наших товаров и услуг, то это порядка 2% от оборота. Но тут есть нюанс. Вот эту самую маркетинговую составляющую или то, что я в нее вкладываю, именно взаимоотношения с клиентами, она должна пропитывать всю компанию, как хорошая ром-баба пропитана ромом. Это и есть внутреннее отношение наших сотрудников друг к другу, к нашим покупателям. Ведь логист, работающий где-то на складе и не взаимодействующий непосредственно с покупателем, не значит, что не создает эту ценность. А если он относится к этому как к тому, что он создает ценность, это действительно цепочка, и ценность передается. В конечном итоге следы его рук к покупателю переносятся. Это понимание рождает большую силу компании внутри.
— Мобилизация что меняет в ваших продажах, во взаимоотношениях с клиентами? Больше ли стало тех, кто покупает со смартфонов? Ответ, наверное, очевиден. Как бы экраны ни росли, большие смартфоны – это уже планшет, а еще больше – это стационарный компьютер с большим экраном. Можно тыкать на кнопочки, но буковки и другие знаки набирать не так удобно. Что меняется? Есть ли специальное приложение?
— Да, специальное приложение есть. Как раз в прошлом году мы его запустили. Запустили приложение для iOS, Android. В канун Нового года мы запустили приложение для планшетных компьютеров. Немножко затянули с выпуском. Наши покупатели немножко жаловались, совершенно справедливо роптали, что мы как-то задерживаем выпуск этого очевидного сервиса. Но мы старались его сделать очень хорошо. Потому что выпустить просто визитку, которая работает, в сыром виде – этого меньше всего хотелось. Нам это удалось, наше приложение даже долгое время входило в топ лучших новых программ AppleStore, что достаточно высокая оценка. И этот канал растет. По нему есть свои ограничения. Надо понимать, что маленькое устройство есть маленькое устройство. Оно хоть и рядом, но функционал достаточно ограниченный. Если заглядывать на шаг вперед, то еще больший потенциал у такой условно облачной сочетаемости между устройствами. Чтобы интерфейсы были похожи. То, что мы сделали, например, если я с помощью своего устройства кладу заказы в свою корзину, то потом, открыв компьютер и набрав сайт "Юлмарт", я увижу свою корзину, и там положены эти вещи. Такая бесшовная технология. Это уже реализовано. Такая технология позволяет расширить возможности, потому что нельзя рассматривать людей так: "Всё, теперь все пошли в смартфоны". Люди все равно пользуются и теми, и другими устройствами. Нужно располагать как можно более равномерно у людей возможность воспользоваться и тем, и другим. Это выигрышная технология.
— По ассортименту товаров давайте спрогнозируем на 15-й год. За счет чего будете расширять этот ассортимент? Будете ли уходить, намеренно или вынужденно, от электроники?
— Да, существуют дойные коровы. Электроника – это наше все, особенно компьютерная техника. По ряду позиций компьютерных комплектующих мы являемся абсолютными лидерами в стране, как один из немногих последних оставшихся профессиональных игроков компьютерного направления в принципе. И ассортимент электроники и компьютерной техники – это наша дойная корова. И мы дальше собираемся за ней ухаживать и с нее основное молоко получать.
— Лучший хлев – для нее, понятно.
— Да. Но, конечно, существуют еще и молодые бычки, телочки. Это наши подрастающие категории, которая в перспективе должны стать не менее значимыми для нас, чем текущая дойная корова. Это, конечно, направления прежде всего неэлектронных товаров. Это детское направление товаров, автозапчасти, товары для дома. Возможно, даже одежда, обувь, фэшн.
— То есть заглядываетесь на них?
— Мы не просто заглядываемся, у нас есть уже даже успешные упражнения, их можно посмотреть на сайте. У нас есть одежда, начинаем продавать. Есть первый пилотный проект в обуви и так далее. Пробы пера. Безусловно, я на это очень сильно ставлю. Потому что там пока рынок абсолютно не консолидирован, не структурирован. В некоторых местах, например, продажа автокомпонентов, автозапчастей, он просто откровенно дикий. Еще во многих городах даже присутствуют авторынки, что свидетельствует о том, что это еще пока что поле непаханое.
— За огурцы с устрицами возьметесь?
— Пока нет.
— Задумались. Вообще мысль есть такая?
— Я задумался о сочетании "огурцы с устрицами". Нет, пока продукты питания – это тяжеловатая позиция. Это не означает, что "нет, вообще никогда, хоть режьте". Но в обозримой перспективе, в перспективе стратегического развития, просматриваемых стратегических горизонтов – нет.
— Там логистику надо менять, насколько я понимаю?
— Там надо менять очень многое. И даже не логистику, а, скорее, саму платформу в принципе. Потому что там принципиально иные требования к уходу за ассортиментом. Я вижу потенциал в этой области, в том числе онлайновых продаж, но пока что это слишком драматические изменения. Нам есть, чем здесь еще позаниматься, в той области, в которой мы сейчас находимся. С учетом перспектив новых товарных направлений.
— Насколько нынешняя политическая ситуация, в том числе общемировая, влияет на бизнес? Либо вы политиконезависимые?
— Точно влияет, как любая ситуация. Ведь самая тяжелая и самая большая проверка для любого бизнеса или даже для человека – это резкое изменение в жизни, в политике, экономике. Резкие изменения, резкие всплески, отклонения от курса являются самой большой проверкой. В этом плане я считаю, что наша компания очень подготовлена к таким изменениям, потому что в самой сути управления компанией стоит постоянная готовность к изменениям. Компания, родившаяся в 2008 году, практически не оперившись, зашедшая в 2009 (мы помним, этот год тоже был непростым), она в своей генетике уже содержит некий иммунитет к кризису. Не то чтобы к кризису с точки зрения обороны, что мы зажимаемся, уходим в подвалы, закрываем люки и пережидаем кризис, питаясь подножным кормом. Нет. Наоборот, способность использовать изменения в свою пользу. Для этого – две функции: быстрые изменения внутренние и фокусировка на открывающихся новых возможностях. Это является сейчас основным сосредоточением компании. Поэтому, конечно, текущая политическая ситуация влияет, но самое важное – это как мы к этому относимся. Это внутренняя, скорее, больше культурологическая сторона вопроса, но она очень сильно отражает способность компании к выживанию.
— Серьезно, если Visa, MasterCard отвалятся, если SWIFT отключат – выдержите? Будете вручную передавать сведения по телетайпу? Готовы к этому?
— Выдержим, да. Понимаете, Вы очень тонко сейчас заметили: готовы или не готовы. Эта область находится в очень психологической форме готовности. Быть готовым, для того чтобы быть готовым – вот это основная функция внутреннего фитнеса компании. Постоянно быть готовыми к изменениям. Даже какими бы они драматическими или умопомрачительными ни были. На телетайп – значит, на телетайп. Чтобы это не ставило в ступор и не рождало внутреннего абсолютного коллапса. Что все, мир захлопнулся. Не захлопнулся. И "Юлмарт" доказал, потому что в свое время, начиная с одного магазинчика, разросшись в ведущую сеть, конкурируя с такими мощными компаниями, как известные у нас бренды, и развившись все равно на этой почве, мы доказали прежде всего себе, что мы способны. Вопрос только в изменении подхода. Это доказано неоднократно в животном мире: совмещайте несовмещаемое, получайте новые гибридные формы, и вы будете выживать. Поэтому текущие создавшиеся условия – не более чем вызовы поменять что-то внутри, сделать другую форму, изменить замысел, подходы, то есть поменяться адекватно изменениям окружающей среды. И снова занять выгодную позицию для выгодного старта.
— Ваша компания и Вы лично – лауреаты различных призов на территории Интернета, по бизнесу и так далее. Вы уже отчасти ответили, но Вы не готовы еще фиксировать прибыль, уходить в кэш или еще что-то? Синонимы для "почивать на лаврах". Дальнейшее развитие может быть в совершенно неожиданную сторону, например? Либо это то направление бизнеса, которое Вы определили и которого вы будете придерживаться? Вы лично?
— Вы меня лично сейчас спрашиваете, да?
— Да.
— Иными словами, если я правильно услышал вопрос, связываю ли я свое будущее до, так сказать, "пока не разлучит"…
— Так прямо "когда Вы уйдете из компании?" я ж не могу спросить, поэтому я спрашиваю так. Ваши личные бизнес-планы с планами бизнеса?
— Вы знаете, на ближайшую обозримую перспективу они абсолютно точно сочетаются. И для меня это является самым перспективным проектом. Я охотно верю и вкладываю сейчас абсолютно 100% своих сил именно в "Юлмарт". Потому что мне здесь дают, и за это огромное спасибо акционерам, которые дают мне эту возможность, создавать то видение компании, то будущее компании, в которое я верю. Потому что я же от него подпитываюсь, подпитываю свою команду. Это самый большой источник энергии внутренний – создавать будущее. И пока я в это верю, пока в этой топке мне дают поддерживать и разжигать новый огонь, меня это интересует больше всего. Меня интересует это больше лавров, больше наград, потому что это является всего-навсего следствием. Точно нет от этого такого, что "еще одну медаль, еще один кубок". Нет. Есть – и хорошо. Значит, еще один какой-то источник отметил. Тем более, мы специально никогда не участвовали в каких-то наградных платных историях. Хотят отметить – отметят. Не хотят – не отметят. Если захотели бесплатно отметить и отметили, значит, мы ценны. Поэтому перспектива бизнеса для меня неразрывно связана с перспективой и возможностью строить будущее компании, строить видение. Это наиболее интересный процесс. Ведь лучший способ иметь то будущее, которое хочешь – создать его. В том числе и в бизнесе.
— И самое последнее, традиционное для нас. Личные гаджеты: к чему привержены? Эппломан или пользуетесь другими операционными системами? Что у вас в карманах?
— "Выворачивайте карманы!". Давайте посмотрим, что у нас там. iPhone 6. Как бы уже банально, да? На самом деле, я не считаю себя эппломаном. Но по совокупности характеристик на текущий момент времени я выбираю Apple. Хотя с огромным удовольствием я периодически пробую на зуб, на вкус, на цвет, на запах все новые девайсы. И я, конечно, восхищаюсь Samsung, например. Искренне абсолютно восхищаюсь, потому что ребята молодцы. Новые устройства, которые они делают, это реально очень мощные вещи. И есть некие выигрышные. Я, конечно, не мог оставить без внимания наше отечественное производство – YotaPhone. И знаете, что самое интересное? Я, наверное, впервые за многие долгие последние годы, держа это устройство в руках, испытал чувство гордости за отечественного производителя. Прям аж до вибраций. Потому что это девайс.
— Нашли там отечественные детали?
— Отечественных деталей нет. Но так мир поменялся, что сейчас не столь принципиально важно, где и чем изготовлено устройство. Важно, кто заказчик, кто энтузиаст. И то, что этот энтузиазм был создан в России, воплотился в это устройство, пусть даже, понятно, собранное китайскими руками, как и iPhone, надо сказать. Задумка-то наша. Кто-то же сказал это "ну, что?" первое? И это был российский человек. И я этим очень горжусь, потому что я считаю, что устройство очень достойное.
— Спасибо Вам огромное!
— Спасибо!
— Сергей Федоринов, генеральный директор кибермаркета "Юлмарт" был в гостях в студии JSON.TV. Всем счастливо!
Справка
Сергей Викторович Федори́нов.
Родился 29 марта 1975 г. в Ленинграде.
Окончил Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет по специальности "разработка средств автоматизации в сфере продаж и управления производством".
В 1998 г. начал работать в компании "Евклид", где дорос до должности IT-директора, позже занимался собственными дистрибьюторскими проектами.
В 2008 году вместе с Алексеем Никитиным основал компанию "Юлмарт", в настоящее время является генеральным директором компании.
