Компания "СПСР-Экспресс" подвела итоги 10-летней деятельности. Сегодня оператор экспресс-доставки контролирует около 20% российского рынка в своем сегменте. В прошлом году бизнес СПСР вырос более чем на 25% по сравнению с 2009-м. В дальнейшем компания сосредоточится на совершенствовании инфраструктуры, расширении спектра и географии услуг, внедрении инновационных технологий.
В: Здравствуйте. В эфире программа "Компании". В студии Мария Строева.
Компания "СПСР-Экспресс" подвела итоги десяти лет своей деятельности. Сегодня оператор экспресс-доставки контролирует около 20% российского рынка в своем сегменте. В прошлом году бизнес "СПСР" вырос более чем на 25% по сравнению с 2009 годом. В дальнейшем компания сосредоточится на совершенствовании инфраструктуры, расширении спектра и географических услуг внедрения инновационных технологий.
Сегодня у нас в студии генеральный директор "СПСР-Экспресс" Владимир Солодкин.
В: Здравствуйте, спасибо, что пришли.
Владимир Солодкин, генеральный директор «СПСР-экспресс»: Здравствуйте.
В: Ну, с юбилеем вас.
Владимир Солодкин: Спасибо.
В: Я так понимаю, что есть чем похвастаться в юбилейный год. Ну и кроме всего прочего после кризиса изменилось соотношение сил вообще, да, на рынке экспресс-доставки. И теперь российские компании не просто конкурируют с основными западными, да, переводчиками… перевозчиками, которые существуют, присутствуют у нас на рынке, но вытесняют их с призовых мест?
Владимир Солодкин: Составляют достойную конкуренцию, я бы сказал, да.
В: Я так понимаю, что побиться-то, в общем, и за первое место неплохо было бы?
Владимир Солодкин: Мы только за него бьемся.
В: Да. Вы сейчас, кстати, на каком?
Владимир Солодкин: Ну, в период юбилейного года, конечно же, мы можем сказать, что мы входим в число лидеров и внутренне оцениваем себя как на самом деле компанию номер один.
В: Вот мне интересно на самом деле, это вроде как … говорят, значит, до сих пор на первом месте, а дальше уже вот как раз наши подпирают и готовы сместить с пьедестала, в России, я имею в виду. Мне интересно, что, собственно говоря, что пока вот мешает это сделать? Это просто вот сам бренд настолько привычен, знаком, уважаем. Потому что я так понимаю, что технологически вы готовы?
Владимир Солодкин: Технологически на самом деле мы готовы и с точки зрения сервиса оно вполне достойно и может конкурировать с любой западной компанией. "Удичел", безусловно, очень высокий бренд, достаточно лояльная клиентская база. Ну мы как раз сейчас и занимаемся развитием собственного бренда, мы развиваем дополнительный спектр услуг, мы делаем все для того, чтобы и российские потребители твердо были уверены, что российские компании вполне достойны конкурировать сегодня на российском рынке.
В: Давайте тогда поподробнее. Расширение спектра географии услуг, внедрение инновационных технологий. Инновационные технологии нынче внедряются везде.
Владимир Солодкин: В моде, да.
В: Да. Во всяком случае говорится о том, что они внедряются везде. Ну, если серьезно, ваш бизнес предполагает, безусловно, внедрение подобных технологий, потому что, да, без этого действительно никуда.
Владимир Солодкин: Мы первые в России построили автоматическую сортировочную линую на нашем сортировочном центре, что позволило существенно увеличить производственные возможности, сократить время обработки, соответственно сократить время доставки. Мы внедряем сейчас в процесс сбора и доставки новые технологии, связанные с тем, что у каждого курьера будет соответствующий свой коммуникатор, который позволяет в режиме онлайн вводить необходимую информацию, и клиент будет иметь возможность на всем пути следования в режиме онлайн на самом деле отслеживать статус своих отправлений.
В: Говорилось о том, что пока что очень большой объем перевозок, контрактов приходится на Москву, Санкт-Петербург и все что вокруг. И рост могут обеспечить очень сильные регионы. Строить там надо инфраструктуру, российские регионы это тема непростая, да? соответственно в это надо вкладываться. Во-первых, во что, во-вторых, в каком объеме и в какие сроки?
Владимир Солодкин: Ну, нам так немножко проще, поскольку инфраструктура в компании уже создана, мы суще… представлены во всех субъектах федерации. Это все областные и основные районные центры России. Во что мы вкладываемся? И, безусловно, мы вкладываемся в технологию. У нас единое информационное пространство, поэтому внедрение современных технологий позволяет в кратчайшие сроки выполнять любые операционные вещи. Мы вкладываемся, прежде всего, в персонал, в его обучение. Это необходимо потому что, во-первых, это технологии сложные, во-вторых, требуются единые стандарты ее применения, и соответственно, корпоративная культура на всех просторах России совершенно должна быть одинакова. Сервис везде должен быть качественный, одинаковый.
В: А это очень сложно сделать в российских условиях?
Владимир Солодкин: Это сложно…
В: И проконтролировать, и добиться, и проконтролировать, чтобы оно так было не только в тот момент, когда вы приехали с инспекцией.
Владимир Солодкин: Единое информационное пространство позволяет эти вещи контролировать, потому что весь персонал компании, он соответственно у каждого есть свой "экипиай", есть система внутренней отчетности. Есть система аудитов, которая позволяет эти вещи контролировать, есть единые стандарты качества, которые единая информационная система, аналитическая база позволяет то же самое делать в ежедневном режиме, и любой руководитель в своем срезе может видеть, как работает его персонал. Безусловно, без необходимых тренингов тут не обойтись. У нас имеется свой учебный центр, есть мультимедийные курсы, есть различные программы обучения, которые любой сотрудник, пришедший в компанию, проходит и после этого получает допуск к самостоятельной работе.
В: Я знаю, что вы не сокращали персонал в момент кризиса, раз уж мы начали говорить о персонале. Тем более, что здесь, действительно, сервисная составляющая важна, соответственно, без людей никуда. Технологии технологиями, но их кто-то должен применять. И насколько я понимаю, после кризиса вы начали персонал набирать, да?
Владимир Солодкин: В кризис начали набирать.
В: Насколько выросло число сотрудников?
Владимир Солодкин: Вы знаете, число сотрудников выросло незначительно, может быть, это 100-200 человек.
В: Но каждый из них…
Владимир Солодкин: Каждый из них — это определенная ценность. Мы в кризис никого не увольняли, поскольку объемы сократились незначительно, сам рынок, конечно, упал. Но мы продолжали развивать новые проекты. Поэтому люди были очень востребованы. И в принципе это тот капитал, от которого избавляться нужно в последнюю очередь.
В: Ну раз вы вложились в обучение, то…
Владимир Солодкин: Это основной капитал компании.
В: Давайте посмотрим. Доля российского рынка экспресс-доставки 2007 год — 15%, к 2010 было 20%. Все-таки конкуренция достаточно жесткая. При том, что рынок оживает и потенциал у него, я так понимаю, достаточно большой роста, но, тем не менее, вы жестко конкурируете и, соответственно, не так-то просто вам будет даваться наращивание своей доли рыночной.
Владимир Солодкин: Просто ничего не дается, но мы, наверно, одна из немногих компаний, которые подготовлены к такому скачку. Нам инфраструктуру выстраивать не нужно. Мы сейчас развиваем портфель наших услуг, мы славимся тем, что мы идем за клиентом. Мы сегодня встраиваемся, интегрируемся в его цепочку операционных процессов.
В: Это то, что вы называете бантиками?
Владимир Солодкин: Это то, что мы называем бантиком. И растем вместе с нашими клиентами. При этом мы развиваем, я еще раз повторюсь, портфель услуг, делаем новые сервисы, которые сегодня востребованы.
В: Какого рода?
Владимир Солодкин: Сегодня много режимов доставки, есть экспресс, есть суперэкспресс, есть эконом-экспресс. Мы стали предоставлять услуги к конкретному времени. Мы будем организовывать доставку в выходные дни, мы будем развивать географию доставки в зависимости от потребностей наших клиентов.
В: Давайте посмотрим на собственный автопарк. 2003 год — 70 единиц. Начали с малого, понятно и к 2010-му более 400 единиц. Что представляет из себя автопарк? Что вы сегодня используете, учитывая очень разное качество дорог? Неровное скажем так в России.
Владимир Солодкин: Учитывая неровности дорог основной целью создания автопарка в компании это было обеспечение доставки внутри города. Все межобластные маршруты в основном мы отдаем на аутсорсинг, различным там транспортным компаниям. Есть, правда, направление, где мы это делаем собственными силами, но основу автопарка мы используем для обеспечения внутригородской доставки и сборов.
В: Это импортные автомобили?
Владимир Солодкин: Да.
В: Автомобили российской сборки как теперь это все квалифицировать?
Владимир Солодкин: Мы работаем, не знаю можно ли рекламировать, с компанией Peugeot.
В: Ну в данном случае, я думаю, можно.
Владимир Солодкин: Покупаем машины различной грузоподъемности у них уже несколько лет. Машины доказали свое качество, поэтому.
В: Вы сказали, что отдаете часть маршрутов на аутсорсинг. И это достаточно смелое решение, учитывая, что как вы уже несколько раз сказали, качество услуг должно быть везде равным. То есть вам нужно за своими партнерами в данном случае очень и очень пристально следить и отбирать их очень тщательно.
Владимир Солодкин: Это делается на конкурсной основе, и есть ряд требований, которые компании должны удовлетворять. Кроме того, значит, на каждой машине стоит система GPRS. Того, значит, на каждой машине стоит система GPRS, наши диспетчера отслеживают движения. Их задача прибыть вовремя из точки "А" в точку "Б". Это их зона ответственности. Дальше, в технологической цепочке опять мы принимаем участие.
В: Ну, то есть то, что сейчас называется телематикой. Вы без нее точно совершенно никуда. Еще интересно что вы возите. Если посмотреть на структуру объема продаж, услуги экспресс-доставки 67%, услуги по доставке товаров дистанционной торговли 12% и прочее — 21%. Доставка товаров в дистанционной торговле, мне кажется, здесь потенциал такой кроется достаточно серьезный.
Владимир Солодкин: Вы совершенно правы. Это на… особый предмет для разговора, рынок дистанционной торговли растет и будет продолжать расти в России колоссальными темпами.
В: Потому что пока он очень, очень уж не большой.
Владимир Солодкин: Невзирая на кризис, будет расти процентов, наверно, на 40 в год, поэтому у нас один из проектов связан именно с развитием этого сегмента. Мы туда достаточно много будем инвестировать. Мы в этом году анонсируем достаточно широкий пакет услуг именно для этого сегмента.
В: А что должно быть вот к концу, допустим, года. В каком виде должна существовать эта услуга для вас?
Владимир Солодкин: Вы знаете, количество интернет-магазинов неуклонно растет, ассортимент товаров то же самое.
В: Количество интернет-пользователей растет, да и соответственно людей, которые заказывают, да.
Владимир Солодкин: Все растет, ассортимент товаров тоже растет и для каждого ассортимента товаров, для каждой товарной группы есть ряд определенных требований. Если кто-то заказывает одежду, обувь, есть желание померить, если кто-то заказывает электронику, есть желание проверить на работоспособность. Есть и другие виды товаров, которые не нужно этого делать. Вот и мы хотим сделать такую универсализацию услуг для того, чтобы любой Интернет мог заказать любой вид доставки через нашу компанию.
В: И вы были готовы к возникновению любого?
Владимир Солодкин: Ну, исторически мы, наверно, первые вошли на этот рынок и будем продолжать занимать лидирующие позиции.
В: Что происходит с тарифами на ваши услуги сегодня? И что происходило, допустим, в кризисное время?
Владимир Солодкин: Вы знаете, тарифы с точки зрения соотношения цена-качество, наверно, сегодня самые удобоваримые. В кризис мы тарифы фактически не меняли. Мы снизили, может быть, маржу на некоторые виды услуг. Мы везде ввели тарифы "Эконом", что позволило удержать достаточно большое количество клиентов, предоставить им возможность за меньшие деньги, но в большие сроки доставлять свои отправления. Те, для кого были востребованы в основном качество, скорость…
В: Сроки.
Владимир Солодкин: … продолжают работать с нами. Тарифы мы не снижали.
В: К концу юбилейного года что должна представлять из себя линейка ваших услуг, чем она должна пополниться? Усовершенствование отдельных элементов, да, это понятно.
Владимир Солодкин: Мы хотим существенно сократить транзитное время для всей продуктовой линейки нашей. Мы хотим ввести доставку выходного дня во всех субъектах Российской Федерации. Мы расширим географию для некоторых наших клиентов, для кого это востребовано. Мы делаем дополнительные возможности получения аналитической отчетности для наших клиентов, что существенно позволит им увеличить свои обороты, поскольку они будут иметь аналитику по своим товарным позициям с точки зрения географии, номенклатурного ряда.
В: Регионы российские, мы с вами упоминали уже, что в регионах выстроили уже в принципе свою сеть и готовы к началу бурного развития. Но регионы очень разные. Регионы и просыпаются по-разному, и начинают развиваться по-разному, с разной скоростью, и требования, и пожелания у людей, живущих там, абсолютно разные. Соответственно, здесь главное не прозевать и ус петь. Именно вот… А есть наверняка регионы, которые потенциально могут дать очень большой рост, но будут, допустим, находиться в таком, в полуспящем состоянии еще довольно долго? То есть вам нужно постоянно за этим следить, получается?
Владимир Солодкин: Маркетинговая стратегия предполагает изучение ситуации в каждом регионе.
В: Не ошибается она, вот эта маркетинговая стратегия?
Владимир Солодкин: К счастью, нет. Вот итоги года показывают, что пока мы идем правильным курсом. И наши специалисты на самом деле высокой квалификации.
В: Очень большое количество было небольших операторов в пределах, там, допустим, одного города, скажем, или области. И были, такие, федерального масштаба игроки. Понятно, что не все небольшие компании вашего сегмента пережили более или менее удачно сложное время кризисное. Вы кого-то из них готовы были приобретать? Или, собственно говоря, приобретать в данном случае и нечего было? Это же вечная проблема, да. Хотели бы приобрести, но нечего.
Владимир Солодкин: Вы знаете, я, может быть, скажу свою субъективную точку зрения, мы приобретать ничего не хотели, поскольку мы во всех городах представлены. Нам приобретать смысла никакого нет. Покупать клиентскую базу бессмысленно. Покупать чужие автомобили и компьютеры тоже смысла нет. Персонал у нас есть свой.
В: То есть, если что, вы в общем?..
Владимир Солодкин: Нужно выстраивать качественный бизнес, потому что любой клиент, ему нужно качество, ему нужен сервис. И мы сегодня на деле доказываем, что качество сервиса, который мы предоставляем сегодня в соотношении "цена-качество", наверное, это вполне соответствует ожиданиям.
В: Те проекты, которые вы сегодня реализуете, о которых мы с вами сегодня говорили, может быть, не очень подробно, но во всяком случае их обозначили, они дорогие для вас, допустим?
Владимир Солодкин: Все относительно, но дешевого ничего не бывает, особенно технологии.
В: Хорошо дешево — точно не бывает.
Владимир Солодкин: Да, да. Но вот мы в этом году планируем там инвестировать более 200 миллионов рублей в развитие бизнеса. Вот как, судите сами, дорого — недорого.
В: Ну это, с чем сравнивать. Допустим, сколько могли позволить себе вложить там в 10-м году. Докризисный год.
Владимир Солодкин: Это достаточно большая сумма. Она просчитана. В принципе, мы себя не ограничивали. Поскольку мы четко знаем, чего мы хотим. Мы просчитали, сколько это стоит. И финансовые возможности компании позволяют это делать.
В: Мы с вами начали разговор, собственно, с того, что, да, так я понимаю, сейчас главный ваш конкурент, западный. Бренд дорогой. Да. Который уже раскручен настолько, что в общем, вот спроси, да, как в этой рекламе. Номер один, номер два. Сразу это вылетает. Вам надо вкладываться в бренд. В рекламу. Компании. Или нет.
Владимир Солодкин: Нам нужно вкладываться прежде всего в расширение наших возможностей и в технологии. Сегодня основной способ приобретения клиентов, безусловно, это Интернет. Это с точки зрения вот куда вкладываться. И, конечно же, клиенты у нас передают из рук в руки, что называется. Поэтому при достаточно качественном сервисе о нас узнают достаточно там большое количество. Потенциальных клиентов.
В: То есть, отдельно, допустим, в рекламную кампанию.
Владимир Солодкин: Безусловно, у нас есть и маркетинговый бюджет. Одна из целей его, это повышение стоимости бренда.
В: А вы, вы знаете, сколько сегодня стоит бренд "СПСР"? Я не прошу, допустим, назвать. Но вы знаете?
Владимир Солодкин: Конечно.
В: И знаете, сколько он, допустим, как вам кажется, должен стоить. Там, скажем в 11-м году, в 12-м году. Да? В какие-то, может быть, рейтинги вы хотите войти. Брендов.
Владимир Солодкин: Ну, об этом на самом деле не думали. Для нас прежде всего важно, чтобы стоимость нашего бренда соответствовала тому качеству, которое мы предоставляем по услугам к нашим клиентам.
В: Но еще очень важно, чтобы даже визуальная узнаваемость бренда была высокая.
Владимир Солодкин: Безусловно, безусловно.
В: В это тоже надо вкладывать. Я… так вы уходите от подробного разговора. Почему? Пока что рано?
Владимир Солодкин: Нет, не рано. Мы как раз в той фазе развития, когда мы занимаемся этим.
В: Как раз вот сейчас оно все и происходит.
Владимир Солодкин: Да.
В: Количество отправок в день. 2008 год 6 тыс. 300; 2009 год — 8 тыс.; 2010-й — 11 тыс. А сколько сейчас и насколько, допустим, это ниже, или не уже ниже, чем количество отправок в день, там, допустим, ваших коллег по цеху на западе. Например, просто насколько быстро развивается ваш рынок в России?
Владимир Солодкин: Ну вот смотрите. Если считать то, что эксперты говорят, что за 10-й год рынок вырос на 10%, компания выросла на 25.
В: Да, вы опережаете серьезно.
Владимир Солодкин: Соответственно, мы опережаем рынок. С точки зрения много это или мало? Я думаю, если брать западные компании в России, то это, наверно, существенно больше, чем у многих компаний из большой четверки.
В: А если брать западные компании на западе? Просто к чему, допустим, должна стремиться российская клиентура?
Владимир Солодкин: Мы стремимся немножко там в другом ракурсе. Мы стремимся сегодня предоставить тот спектр услуг, который востребован для бизнеса. Производственные мощности позволяют нам обрабатывать там раза в 3, в 4, в 5 больше отправлений, чем мы делаем это сегодня. И рынок позволяет это делать.
В: А отправление не внутри России. Вы же готовы обеспечить и за рубеж?
Владимир Солодкин: Да. Мы оказываем и экспортные и импортные услуги в том числе.
В: Вот это направление растет сегодня? Потому что там-то, наверное, жесточайшая конкуренция именно.
Владимир Солодкин: Там рынок сложился достаточно давно. Количество отправлений, безусловно, растет, но еще более, наверное высокими темпами растет импорт. Западные компании, сегодня желающие торговать с Россией, всегда ищут надежного партнера, который обеспечит их потребности на всей территории России.
В: Это лакомый кусок.
Владимир Солодкин: Сегодня таких компаний 1-2, кто может это сделать. Мы относимся к их числу и наши двери открыты.
В: То есть получается, что вам надо заявить о себе там для того, потому что вы на своей территории знаете все лучше, чем, допустим, западные игроки, которых знают на Западе, но в России они слабее.
Владимир Солодкин: Безусловно. Мы участвуем в международных выставках. Мы участвуем в различного рода, как не выставках, семинары, которые проводятся на Западе, мы заявляем о себе. Сегодня у нас уже есть пул партнеров, с которыми мы выстраиваем отношения. Мы разрабатываем специальные технологии, которые позволяют им там завтра уже войти на российский рынок. Безусловно, это один из приоритетов развития нашей компании.
В: К концу года это направление деятельности должно стать заметным по объемам?
Владимир Солодкин: Да, безусловно.
В: Пока в процентах, допустим от общего объема перевозок трудно сказать?
Владимир Солодкин: Я думаю, что не более 5%.
В: Но это для начала? Собственно, это старт.
Владимир Солодкин: Это старт. Это та позиция, с которой мы будем там развиваться дальше.
В: Спасибо вам огромное. Приходите в 12-м году, расскажете, как направление развивается. Спасибо вам большое еще раз. С днем рождения компанию. Напомню, сегодня у нас в гостях был генеральный директор компании "СПСР-Экспресс" Владимир Солодкин. Удачи в делах и до встречи.
