«Олжа», первый в западной части Казахстана гипермаркет, был запущен в июле 2009 года. Как быстро нарастить оборот? Почему на местном рынке отсутствует конкуренция и не хватает поставщиков? Об этом и многом другом рассказал вице-президент холдинга Rifma Group Роберт Мюллер, отвечающий за операционное управление компанией.
5 отличий первого «гипера»
Когда возникла идея запустить гипермаркет в Актобе?
Первые мысли об открытии большого магазина для всей семьи появились у собственника 5 лет назад, после посещения USA и, в частности, сети Wal-Mart. До этого наш холдинг уже много лет успешно занимался развитием супермаркетов бытовой техники «Панорама» и стоковых магазинов электроники «Эконом». Активная работа по запуску проекта началась в 2008 году. Мы получили кредит от Сбербанка России, самостоятельно проводили все строительные и монтажные работы. Общая сумма инвестиций составила около 12 млн долларов. Пока «Олжа» — единственный гипермаркет в Актобе.
Планируя объект, мы ориентировались на клиентов сегмента «средний минус». Но на сегодняшний день наши покупатели скорее — «средний» и «средний плюс». Эти люди первыми оценили удобство совершения покупок в одном месте. А многие жители до сих пор по привычке закупают товары на рынках, тратят время на передвижения в разные уголки города, где, по их мнению, товары могут быть немного дешевле.
Чем отличается гипермаркет «Олжа»?
1. Цена. Наша позиция: минимальная наценка при максимальной оборачиваемости. Мы можем себе позволить ценовой демпинг, учитывая ассортимент и обороты.
2. Торговое пространство. Магазины проектируем сами. В планограмме стараемся максимально подчеркивать акционные предложения (выделяем зоны с промо-корзинами). Важно, чтобы в торговом зале была понятная навигация, товар находился легко, не было пустых мест.
3. Оборудование. Работаем напрямую с производителями. Кассовые боксы — производства Cefla (Италия), холодильное оборудование — «Айсберг» (Украина), стеллажное — «Модерн Экспо» (Украина).
4. IT-система. В качестве системы автоматизации используем «Спрут» (заказываем у разработчиков на Украине). Этот продукт удовлетворяет нашим потребностям. При необходимости внедряем доработки, формируем дополнительные отчеты. Бюджеты на разработку и поддержку IT-процессов достаточно демократичные.
5. Отсутствие онлайн-торговли. Пока не считаем целесообразным использование в рамках Казахстана.
Какую долю рынка занял гипермаркет, какова величина среднего чека?
По нашим исследованиям доля «Олжи» на рынке цивилизованной розницы в городе (супермаркеты, гипермаркеты) — свыше 30%. По прогнозам, после открытия второго гипермаркета доля вырастет в 2 раза.
В 2009 году средний чек составлял 13–14 долларов. По сравнению с прошлым годом средний чек вырос почти в 2 раза и составляет 30 долларов в будние дни и свыше 50 долларов в Новый год, Наурыз, майские праздники. Рост связан со становлением магазина и привыканием людей к новому формату.
Отсутствие конкурентов = расширение…
Испытываете конкуренцию со стороны других игроков казахстанского рынка?
В Актобе у нас нет конкурентов, мы — единственный гипермаркет. В городе есть 3 сети супермаркетов (национальный игрок Greenmart, местные сети «Анвар» и «Дина»), но мы не пытаемся с ними конкурировать, потому что миссии компаний различаются.
Планируете расширяться?
В конце 2010 года мы купили центральный городской крытый рынок, где сейчас заканчиваем строительство торгового центра «Алия» (площадь — 14 000 кв. м) — осенью 2011 года откроем вторую «Олжу» (торговая площадь — 6500 кв. м) и гипермаркет электроники. При выборе для нас было важно расположение ТЦ — в центре Актобе. Культура шоппинга не развита, и люди пока не готовы ездить за покупками на окраину города. Также важный момент — положительные ассоциации актюбинцев с местом самого большого и популярного объекта торговли.
Что для вас главное в развитии сети?
Мы не спешим наращивать число гипермаркетов, а идем по пути прибыльности. От работы каждого объекта зависит функционирование всей компании. В этом году открываем 1 гипермаркет, в 2012 — ещё два. В будущем планируем развиваться в соседних областных центрах — Уральске, Атырау и Актау.
Все торговые объекты холдинга — наша собственность. Это очень большие инвестиции. В дальнейшем для уменьшения сроков окупаемости рассматриваем возможность аренды. Франчайзинг, думаю, можно будет использовать после открытия 5-ти гипермаркетов, слаженно работающих и хорошо зарекомендовавших себя в разных городах.
Научитесь ходить!
С какими сложностями сталкиваетесь в работе гипермаркета?
Основная проблема — нехватка специалистов. Профессионалов мало, их надо воспитывать. Для подготовки квалифицированных категорийных менеджеров, закупщиков, мерчандайзеров, сотрудников собственного производства, требуется много времени и сил. Текучка на уровне линейного персонала — сотрудников торгового зала, грузчиков, кассиров — в течение первого года доходила до 150%. Сейчас — около 80%. Мы сумели оптимизировать систему материального стимулирования, развили кадровый резерв.
Назовите особенности рынка Казахстана?
В стране рынок FMCG слабо развит и окончательно не сформирован. Мы только создаем культуру гипермаркетов в Актюбинской области. Когда «Олжа» открылась, поступало много жалоб от покупателей, которые зашли за пакетом молока или бутылкой пива и вынуждены были стоять в очередях из тележек, загруженных товарами. Со временем люди привыкают: «Олжа» — место для больших закупок всего необходимого. Одна из наших особенностей — локальность, поэтому мы можем учитывать потребности населения и корректировать ассортимент.
Многие российские ритейлеры в регионах копируют московские или питерские гипермаркеты и иногда допускают ошибки, пытаясь, например, сразу внедрить дорогие технологии (громоздкая и сложная IT-система, продвинутая, но непонятная местным жителям программа лояльности) или игнорируя элементарные правила (простая и понятная выкладка, вежливость персонала, чистота магазинов, наличие всех необходимых товаров на полках). Важно помнить: всё делается постепенно — сначала мы учимся ходить, а уже потом — бегать.
«Убийца очередей» — дает результат
Какие маркетинговые ходы используете?
1. Активные рекламные кампании (в газетах, радио и на TV), привлекаем поставщиков к проведению совместных акций.
2. Выпускаем собственный каталог специальных предложений.
3. Регулярно проводим розыгрыши призов. Кроме автомобилей и крупной бытовой техники разыгрываем множество поощрительных наград, чтобы охватить как можно большую аудиторию.
4. Круглосуточный режим работы гипермаркета (перевели на него через полгода после открытия). В ночное время действуют особые предложения на многие товары.
5. Программа лояльности для постоянных клиентов: 2%-й дисконт, 10%-ая скидка на все товары с 24:00 до 08:00, 30%-ая скидка на салаты с 21:00 до 09:00, плюс привилегии в праздники и на дни рождения. Сейчас работаем над преобразованием дисконтной системы в дисконтно-бонусную.
Как решаете проблему «сезонности» и «больших очередей»?
Конечно, зимой спрос на мороженое падает, а летом не очень хорошо продаются теплые ботинки. Но в целом не испытываем резких колебаний продаж в зависимости от времени года. Мы пока ещё развиваемся и увеличиваем оборот. По праздникам сталкиваемся с проблемой нехватки касс. Для её решения внедрили систему «Убийца очередей», когда сотрудник со специальным сканером «пробивает товар» у стоящих в очереди посетителей, запечатывает тележку пленкой, и клеит на нее штрихкод. Затем кассир просто считывает этот штрихкод, а клиент платит деньги. Подобная система помогает увеличивать пропускную способность касс во время пиковой нагрузки примерно на 40%.
Нехватка поставщиков и рост «Хит бага»
Как управляете ассортиментной матрицей?
Меняем ассортимент в зависимости от сезона и спроса, учитываем потребности населения Актобе. У нас много эксклюзивного товара, который импортируем напрямую от производителей. Например, полная линейка косметики украинской компании «Эльфа» (товарные знаки «Магия трав», «Зеленая аптека», Salon, Fresh Juice и другие), продукция житомирского маслозавода, постельное белье «Ярослав», бытовая техника Vestel из Турции. В целом на рынке Казахстана остро чувствуется нехватка поставщиков и конкуренции среди дистрибуторов. Один дистрибутор может поставлять несколько десятков брендов, включая товары прямых конкурентов.
Имеем свой private label — «Хит бага». Под этой ТМ продаются салфетки, сахар, вода, туалетная бумага, мука, макароны. Производители нам сразу фасуют товар в необходимые упаковки. Сейчас растут продажи воды и салфеток. Планируем добавлять новые позиции, в частности, крупы.
Как стимулируете сбыт товаров собственного производства?
Дополнительно стимулировать сбыт пока нет необходимости: наше собственное производство (хлебный, кондитерский, рыбный, мясной цех и кулинария) отличается высоким качеством продукции. Не экономим на персонале — в системе собственного производства и кулинарии (СПиК) работают 90 человек. Мы поддерживаем большой ассортимент салатов — более 80 наименований ежедневно и 150 еженедельно. Высоким спросом пользуются мясные блюда. При этом всегда имеется множество специальных предложений, делаем скидки в ночное время, ежедневно преподносим «Блюдо дня». В новом гипермаркете планируем большую зону СПиК — около 1000 кв. м.
Каковы потери в магазине, и какие средства используете для борьбы с ними?
На разные товарные группы — свои нормы списания. Например, по бытовой химии — 0,6% (от товарооборота этой категории товара), гастрономии — 2%, фруктам и овощам — 2,2%, кулинарии — 3%. В случае превышений выше допустимого, ответственные специалисты забирают списанные товары в счет зарплаты. Тщательно работаем над минимизацией подобных случаев. Не хотим штрафовать сотрудников, лучше — награждать.
Есть ли проблемы в работе с поставщиками?
Среди поставщиков практически нет конкуренции, цены часто монопольные. Стараемся не складировать товар, партнеры сами довозят те или иные позиции по мере поступления заказов, которые формируются из торгового зала. У нас нет распределительного центра, потому что гипермаркет пока один, но постараемся запустить в следующем году.
Эффективное взаимоотношение с поставщиками складывается при обоюдной заинтересованности в продаже товара. Стоит только захотеть — мы создадим условия!
От Wal-Mart до «Олжи»
Роберт, насколько закономерен ваш путь в ритейл?
Еще студентом в 1991 году я начал работать продавцом в компьютерном отделе Wal-Mart в Мюнхене, потом трудился в Metro, параллельно учился, после окончания университета открыл свое предприятие. Я консультировал компанию Deutsche Telekom и помогал им открывать магазины мобильной связи T-Punkt. В 2003 году запустил на Украине сеть мобильной связи Germanos (30 салонов). С 2005 года работал в украинском холдинге AVentures Group (сети электробытовой техники Unitrade, City.com, Melofon и «Самобыт» — прим. авт.). С 2007 года занимаюсь бизнесом в Казахстане.
Каких принципов придерживаетесь в своей работе?
Четкое понимание конечных целей и твердая вера в успех. Предметный анализ будущих действий и отсутствие какой-либо боязни сложностей. Всё это позволяет добиваться результата.
Я люблю сильных личностей и окружаю себя такими. Стараюсь работать с людьми, которые всю жизнь посвятили бизнесу. Моя задача — извлекать максимум выгоды в рамках принципов собственников.
Справка:
Сеть «Олжа»
Регион: Казахстан, Актюбинская область
Сегмент розничной торговли: продукты питания.
Год основания: 18 июля 2009 (сеть входит в состав холдинга Rifma Group, который включает в себя, помимо нового гипермаркета «Олжа», 4 супермаркета бытовой техники «Панорама», 6 стоковых магазинов электроники «Эконом», ИД «Арсенал», региональную газету «Диапазон», газету бесплатных частных объявлений «Среда»).
Гипермаркет «Олжа»:
— общая площадь — 6500 кв. м (торговая — 5000 кв. м);
— количество позиций в ассортименте — до 40000;
— целевая аудитория — люди с достатком, категории «средний» и «средний минус»;
— число сотрудников — 370 (с открытием второго гипермаркета вырастет в 2 раза).
