Все мы знаем крупнейшую мировую сеть гипермаркетов Wal-Mart – владельцы ритейл сетей стремятся повторить ее успех, копируют ее методики, пытаются что-то внедрить у себя… Но знаете, почему никто из российских «сетевиков» даже и близко никогда не приблизится масштабу и показателям Wal-Mart Stores?
Потому что в России не умеют работать с клиентами, не ценят своих сотрудников и не оптимизируют рабочие процессы. У нас все еще поголовно царит невымирающий «авось», «абы как» и «совок» — от небольших розничных точек и довольно заметных ритейлеров до вполне себе крупных компаний других отраслей и лидеров своего рынка.
Беда наших бизнесменов в том, что все нацелены на сиюминутные продажи, никто не формирует покупательскую лояльность. Хотя во всем цивилизованном мире уже давно знают, что самый лучший клиент – этот тот, который у тебя уже что-то купил.
В этой статье я хочу поделиться своими наблюдениями о внутренней организации бизнеса суперцентров (как они себя сами называют) Wal-Mart, комплексное применение которых позволяет им открывать по 300 новых гипермаркетов по всему миру ежегодно (это почти 1 гипермаркет уровня Metro Cash&Carry в день!).
Итак, какие же принципы организации розничной торговли можно позаимствовать у гиганта мирового ритейла, чей годовой оборот равен ВВП небольшого государства (а именно — $422 млрд в 2010 году)?
Вот лишь некоторые из них:
1. Выкладка и мерчендайзинг
- всегда заполненные полки (!),
- крупные ценники вдоль полок под товаром, защищенные от снятия покупателями,
- указатели с крупной ценой (почти гигантской) сверху полок, над товарным рядом,
- товар лицом (этикеткой) к покупателю,
- огромный отдел свежих фруктов и овощей(всегда считался сильной стороной Wal-Mart).
Обращали ли вы внимание, что в российских супермаркетах и магазинах обычно полупустые полки?
Только в очень немногих супермаркетах полки всегда полностью заполнены товаром. Это что — со времен дефицита привычка? Или недостаточно закупили товара? Или вместимость полок больше, чем покупательский спрос? Или он так быстро распродается, что не успевают докладывать? Или пытаются сделать такой вид…
В любом случае, не заполненные полностью полки — работают «против» ваших продаж. Посчитайте -сколько денег вы теряете с каждым покупателем, который подошел к полке с целью купить товар, но не обнаружил его в торговом ряду?
Сэм Уолтон говорил: «Нет на полке — нет бизнеса».
А как часто в магазине вы ищете ценники?
Ответ, скорее всего, — почти всегда. Почему в России владельцы бизнеса, менеджеры супермаркетов и администраторы розничных магазинов не придают значения такому мега-важному элементу продаж, как ЦЕННИК ТОВАРА?
Посмотрите, как оформлены цены в наших магазинах — ценники напечатаны мелким шрифтом, на малюсеньких бумажечках, налеплены на полке друг на друга, половина съехала в сторону и находится под совершенно другим товаром, на половину товаров ценников нет вообще… В общем, иной раз нужно сильно напрячься, чтобы понять сколько стоит товар. Или… на кассе вас ждет «сюрприз».
В одном из супермаркетов я честно самостоятельно искала (примерно 7 минут) на холодильнике с мороженым цену «ведерка» с клубничным мороженым «Экзо» от Инмарко — не нашла. Мне вызвался помочь охранник — забрал «ведерко» с мороженым и пошел изучать таблицы на стене в поисках его цены -) Потом ушел куда-то в подсобку. Консультироваться с товароведами, наверное. Пришел без ответа -) В итоге я забрала мороженое и просто попросила считать мне штрих-код на кассе.
Результат: на поиски цены товара потрачено около 20 минут совместных усилий четырех людей (меня, охранника, кассира и товароведа).
Серьезно — вы действительно считаете, что это нормальная ситуация? Что такой хаос с ценниками — никак не влияет на продажи в магазинах и супермаркетах?
Это я такая настойчивая… Потому что мороженого хотелось очень… И именно конкретной марки. А другие? Махнут рукой минут через пять — ну не нашли и ладно… В другом месте купим. Или вообще — «перехотелось»…
Ваши потери: в результате я купила 2 «ведерка» по 230 рублей. Если бы я ушла, у супермаркета было бы на 460 рублей выручки меньше. Ерунда, не правда? А сколько покупателей в день от вас уходят без покупки, потому что не увидели или не нашли ценник на товар? Сколько дней в году? А какая у вас проходимость?
И так каждый день…
2. Внутренняя инфраструктура
- интуитивно понятная система указателей по магазину,
- гигантские указатели отделов и торговых отсеков на уровне глаз,
- широкие и ярко освещенные проходы,
- чистые полки, полы, окна и т.п.,
- все кассы работают — отсутствие очередей в кассах даже в часы «пик»,
- система внутримагазинного рекламного телевещания — дисплеи в торговых рядах на уровне глаз.
Вспомните: когда вы находитесь в незнакомом супермаркете — с легкостью ли вы находите нужны вам отдел? Вы с любой точки магазина видите указатели — куда вам двигаться? А сотрудника, у которого можно спросить дорогу вы видите в поле вашего зрения?
Если вы ответили три раза «да» — дайте мне адрес этого супермаркета, я буду покупать только там -)
Чаще всего бывает наоборот — покупатель теряется, попадая первый раз в незнакомый магазин, потому что указатели висят где-то под потолком на уровне 5 метров, шрифт таких вывесок отделов слишком маленький, чтобы что-то разобрать, или вообще нечитабельный (цвет, фон и т.д.), к тому же их может быть не видно из-за стеллажей и торговых рядов.
Консультантов днем с огнем не сыщешь, а если и встретишь, наконец, то тебе (часто) таким тоном ответят, что лучше вообще не спрашивать…
Согласитесь, гораздо приятнее гулять по магазину, где все понятно, четко, видно, названия отделов просматриваются — сразу ясно, куда тебе идти! Создается впечатление, что о тебе заботятся.
А вы знаете, что покупатели подсознательно ассоциируют грязные помещения в магазине с низким качеством товаров в нем?
Каждый покупатель формирует свои предпочтения на основании 4-х ключевых факторов:
— местоположение магазина,
— наличие и доступность товаров,
— уровень цен,
— и качество услуг.
Среди них «качество услуг» — это наиболее сложный для контроля и, одновременно, наиболее перспективный фактор с точки зрения конкурентных преимуществ.
Именно базируясь на своих впечатлениях от качества сервиса, покупатели чаще всего принимают решения, где они будут покупать. Даже если около дома есть два супермаркета с прочими равными условиями — покупателе поедет в тот, что дальше, но где уровень обслуживания выше (полки чище, продавцы дружелюбнее, очередей меньше и не толкаются колясками в узких проходах)!
Это то, что называется «корпоративной культурой», то, что сделает вас на голову выше ваших конкурентов и то, что не позволит вашим конкурентам скопировать ваше рыночное предложение.
Система внутримагазинного рекламного телевещания: «Магазины для нас являются первичным медиа-каналом» — Джон Флеминг, экс- генеральный директор Wal-Mart /2007/
В 2007 году Wal-Mart провел модернизацию внутримагазинной рекламной сети с тем, чтобы повысить скорость восприятия рекламы в магазинах, сделать ее воздействие более целенаправленным, и с тем, чтобы покупателям было еще сложнее уклониться от рекламы:
- была введена трансляция рекламных роликов, специально снятых для конкретного отдела, на экраны, расположенные вдоль проходов именно в этом отделе. Это позволяет рекламировать товары, расположенные на полках, на расстоянии вытянутой руки покупателя;
- замена мониторов, установленных на высоте нескольких метров от пола, плоскоэкранными панелями, установленных на уровне глаз покупателей, в проходах между стеллажами и других ключевых точках магазинов. Информированность покупателей «значительно возрастает», если реклама транслируется с экранов, расположенных на уровне глаз покупателей;
Представьте — вам только что прокрутили рекламный ролик на уровне глаз, а рекламируемый товар — вот он, стоит тут же, слева от экрана -) Чем не призыв к покупке?
- оснастили видеодисплеями «еndcap» — рекламные стенды, установленные автономно в конце проходов (считаются главным средством внутримагазинной рекламы Wal-Mart). Это сделано, скорее, для стимулирования рекламодателей — чтобы на этих видеодисплеях транслировалась реклама, нужно предварительно купить рекламный ролик в системе внутримагазинного телевидения.
Про очереди в кассах я вообще молчу. Разумеется, «важнее» сэкономить на зарплате кассирам, чем сэкономить время покупателя и позаботиться о его комфорте.
Это какой-то российский «бич» — очереди везде, где только можно. Сколько анекдотов уже на эту тему… (мне уже начинает думаться, что последняя очередь у нас в России исчезнет вместе с последним человеком, заставшим времена Советского Союза)
Честно — лично я разворачиваюсь и выхожу без покупок, если в магазине или супермаркете вижу очередь в кассу больше пяти человек… А сколько еще таких как я?..
К тому же — вы не думали о том, что чем быстрее люди будут уходить от вас с покупками, тем быстрее будет ваш товарооборот?
3. Маркетинг и работа с клиентами
- фокус на существующих покупателях, а не на привлечении новых,
- обратная связь с покупателями, выяснение их мнения,
- приветливость с момента входа покупателя и даже при возврате товара,
- обеспечение максимального комфорта и достаточного количества продавцов в часы «наплыва»,
- постоянные распродажи и мероприятия по стимулированию сбыта в магазинах сети,
- «черная пятница» — установка минимальной цены на определенную категорию товаров в течение пятницы с определенного часа и до полуночи,
- вырезные купоны на скидку в газетах.
По моим наблюдениям, в России повальная гонка за новыми клиентами уже превратилась в какую-то паранойю… Из которой впору рисовать комиксы. А клиенты все ловчее убегают, когда за ними пытаются гнаться… (заметили?) И это нормальная психологическая реакция — защитный механизм, если хотите: «ага, меня догоняют, значит нужно убегать», или еще вот «опять сейчас что-то впаривать будут…» -)
Но все забывают о том, что новый клиент (или покупатель) обходится компании, как минимум, в пять раз дороже, чем удержание существующих. Почему бы не продать что-то еще тем покупателям, которые у вас уже что-то купили?
Именно для этого и существуют программы лояльности, акции стимулирования сбыта, скидки, распродажи, «специальная цена», «двойные» предложения и прочие способы увеличения продаж розничного магазина.
Выше указана лишь мизерная часть тех инструментов и той работы, которую проводит Wal-Mart по превращению разовых покупателей в постоянные и по увеличению количества продаж постоянным клиентам…
Кстати, есть некоторые принципы торгового дела, которые приписывают Сэму Уолтону (основатель Wal-Mart) как первооткрывателю.
Например, в любом супермаркете Wal-Mart на входе вас встречает специальный сотрудник, единственной обязанностью которого является улыбаться и говорить: «Добро пожаловать».
В самом торговом зале каждый продавец, окажись он на расстоянии трех метров от покупателя, обязательно приблизится и спросит, не требуется ли помощь. Теперь-то это почти стандартная практика, но возникла она как подражание принципам Wal-Mart.
Сэм Уолтон специально размещал столы для возврата товаров около входа в магазины, чтобы все покупатели могли сами видеть, как обслуживаются недовольные клиенты.
Когда покупатель делает покупку, то очень легко просто улыбнуться и поблагодарить его. А как реагируют ваши сотрудники, когда покупатель хочет вернуть назад купленный товар или обменять его на другой? Обучены ли кассиры тому, как следует вести себя клиентом после продажи? Вы также рады видеть покупателя, когда он приходит к вам, чтобы вернуть товар?
На самом деле, вы должны продавать и принимать товар обратно с одинаковым позитивным отношением к клиенту. Если вы хорошо обслужили покупателя, когда он пришел к вам с проблемой, он будет приходить к вам снова и снова для следующих покупок.
Если вы не доверяете своим покупателям и относитесь к ним с негативом, когда они пытаются вернуть товар, они покинут ваш магазин и будут тратить свои деньги в другом месте.
«В сфере розничной торговли акцентирование внимания на клиентах всегда было первоочередной задачей. Поговорите с клиентами, узнайте, что они хотят — и делайте так, как они хотят. Ритейлеры, управляющие бизнесом небольшого размера, всегда имеют при этом больше возможностей для маневрирования — выбора того типа товаров, которые наиболее востребованы. Отсутствие качественного обслуживания является причиной гибели бизнеса ритейлеров всего мира». Майкл Бергдал, экс-директор Wal-Mart по управлению человеческими ресурсами, уполномоченный представитель Wal-Mart по связям с общественностью в мировом сообществе /2008/
4. Управление персоналом
- основатель и владелец сети — ежедневно просто разговаривает со своими сотрудниками,
- сильная корпоративная культура и стандарты поведения внутри компании,
- празднование Дня своих водителей грузовиков,
- все сотрудники Wal-Mart — акционеры, заинтересованные лично в финансовом результате (кстати, по этому пути уже успешно двигается Яндекс),
- передача ряда функций по управлению персоналом на аутсорсинг (наем временной рабочей силы, медицинское обследование персонала),
- продавцы магазина не имеют права демонстрировать свое плохое настроение, даже если у них действительно был плохой день (это в дополнение к пункту о корпоративной культуре).
В норме в уолмартовской системе уважительное отношение высшего менеджмента к нижестоящему, а всех управленцев — к рядовым работникам. Все сотрудники на корпоративном языке, разработанном Сэмом Уолтоном, называются не грузчиками, кассирами или продавцами, а исключительно партнерами. Вроде и мелочь, а многим приятно.
Тем более что любой служащий и действительно может подписаться на программу покупки акций корпорации по льготным ценам.
Сэм Уолтон никогда не отсиживался в своем кабинете. Он работал на передовой. Уолтон старался всегда слушать сотрудников, и применять лучшие из их идей в своем бизнесе. Он лично посещал все магазины компании, выслушивая персонал.
Уолтон искренне верил в то, что все лучшие идеи, касательно магазинов приходят именно от сотрудников компании. Иногда Сэм решал провести рабочий день с каким-то одним из сотрудников компании.
Он мог запросто проездить весь день в грузовике с одним из водителей Wal-Mart. Естественно, что во время таких путешествий он выведывал все, что мог у этого сотрудника.
Для Сэма Уолтона работа «в поле» была нормой (как и для создателя «Евросети» Евгения Чичваркина).
Кроме того, он посещал и магазины конкурентов, копируя их лучшие задумки. Сэма Уолтона лучше всего характеризовала его собственная фраза: «Есть один босс — покупатель. Он может сместить любого в компании: от директора до грузчика тем, что просто потратит деньги в другом месте».
Наличие корпоративной культуры и мотивации каждого сотрудника в личном финансовом результате — говорят сами за себя.
Первое — позволяет в любых ситуациях каждому сотруднику магазина пользоваться готовыми шаблонами ответов и поведения для с тем, чтобы обеспечить как высокий уровень обслуживания, так и повысить уровень продаж (с помощью различных психологических техник).
Второе же — помогает почувствовать каждому сотруднику, что именно от его действий, реакции или слов «здесь и сейчас» зависит покупка посетителя магазина, а значит — общая выручка магазина, а значит и его (сотрудника) личный доход по акциям своей компании.
Именно поэтому сотрудники Wal-Mart делают всё, чтобы их торговые точки стали выбором покупателей, на которых решающее влияние оказывает показатель качества.
5. Управление бизнес-процессами
- технологии, логистика, складские запасы,
- замеры покупательской активности,
- жесточайший и критичный контроль всех издержек корпорации,
- автоматизация, автоматизация и автоматизация труда!
Основатель Wal-Mart однажды скромно назвал рецепты своего успеха «несекретными секретами». И, правда, по большей части это последовательная реализация традиционных для американского предпринимательства рекомендаций. Таких как: фанатичная преданность своему бизнесу, внимание к клиентам, а также к технологическим решениям, позволяющим рационализировать труд.
Технологии и логистика — ключевые успеха. В то время как продукция — это просто товары на продажу.
Wal-Mart использует программное обеспечение собственной разработки. Например, уникальную технологию управления поставками товаров, что дает компании сильное конкурентное преимущество.
Затем Wal-Mart отдает на аутсорсинг своим поставщикам управление запасами, которое они осуществляют с помощью системы автоматического пополнения запасов Retailnet.
Система логистики и распределения продукции является для Wal-Mart одним из основных источником экономии средств. Специальная система менеджмента товара, именуемая «cross-docking», не позволяет продукции простаивать на складах — вместо этого она оперативно доставляется в торговые точки.
Снижение складских расходов и поддержание магазинных полок всегда заполненными — является движущей силой высоких продаж Wal-Mart. Тогда как ситуация с нехваткой товара, «всё распродано, извините» — этот вариант, с точки зрения Wal-Mart, равносилен уходу из бизнеса.
Во внимание принимается также временной характер активности покупателей: фиксируются часы максимального наплыва клиентов и, наоборот, часы наименьшей их активности, как в течение одного дня, так и в течение недели.
Если вдруг среди недели продажи идут не очень активно, для руководства это сигнал к сокращению часов работы персонала в целях экономии на отчислениях по зарплате.
Философия Wal-Mart в отношении издержек заключается в том, что каждый бездарно потраченный доллар — это доллар, украденный из карманов клиентов. Менеджеры стараются экономить каждый пенни (прим.: копейку, в «переводе» на российские деньги), и это, в конечном счете, приводят к экономии значительных денежных сумм.
Я уверена — если вы внедрите у себя в магазине хотя бы 5-7 пунктов из этого списка, повысите уровень качества обслуживания вашего магазина, создадите максимальный комфорт для покупателя и проявите о нем заботу — большинство (если не все) ваших разовых покупателей станут вашими приверженцами надолго!
