Реклама

Четыре года назад я работал в банке и одновременно управлял на бирже несколькими портфелями друзей, родственников плюс своим портфелем в придачу. Бывало, что полученная мной комиссия за управление превышала зарплату раза в два.

Неизвестно, насколько бы удачно все складывалось дальше, но как-то подруга жены, наша с ней одноклассница, предложила вложиться в их семейный бизнес — торговлю сноубордами. Они с мужем довольно интересно все описали: закупим сноуборды, за сезон продадим, заработаем около 30%. С учетом того, что все будет сделано за три-четыре месяца, прибыль составит около 100% годовых. А если продажи пойдут плохо, то, как уверяли друзья, сноуборды всегда можно продать по ценам закупки, так что вложенные деньги отобьются в любом случае. К тому же на половину всей партии уже были предварительные заказы. Вроде никакого риска, но у друзей не было денег на закупку — только договоренность об эксклюзивных поставках с австрийской фирмой F2. Казалось, что упускать такую возможность просто глупо. Я снял все свои деньги с брокерского счета, а также одолжил примерно в четыре раза больше собственной суммы, всего вложил около 4,5 млн руб. И вот с таким кредитным плечом… проинвестировал.

Начало

Склад мы сделали у тещи на даче (бесплатно). У F2 заказали 315 сноубордов, больше 200 креплений и кучу спортивной одежды. Писать или звонить поставщику в Австрию приходилось чуть ли не каждый день. Главное — мы хотели четко понимать, что никто, кроме нас, не будет торговать в России досками этого бренда. Переговоры не складывались, и после многодневного юления и болтовни австрийцев я их спросил напрямик: «Вы больше никому не будете продавать эти доски?» «Нет», — ответили они. В качестве доказательства мы хранили переписку по электронной почте.

Затем начался этап оплаты, что тоже требовало усилий. Деньги не доходили до поставщика, а машина нашей транспортной компании уже ждала товар на их складе. Подтверждению платежа из системы SWIFT(«свифтовки») австрийцы не верили. Но в итоге все обошлось, и доски нам доставили примерно вовремя. Внезапно один из наших клиентов, который должен был выкупить 25% досок, отказался от своего предварительного заказа. Мотивировал он это очень странно: дескать, он купит эти же сноуборды через две недели в другом месте и дешевле.

Мы не верим, звоним австрийцам, еще раз спрашиваем: «Вы больше никому не будете продавать эти сноуборды?» Опять меня заверяют, что нет, вы наш представитель, все в порядке. Мы — к клиенту, уверяем его, что он не сможет эти доски нигде купить, кроме как у нас, но заказ он в дальнейшем так и не выкупил. А у нас события стали развиваться как в фильме ужасов.

Через три недели после получения товара выяснилось, что такие же сноуборды продаются в Москве и оптом, и в розницу, и дешевле, чем у нас. Порядка 100 досок (то есть чуть ли не треть нашего заказа) F2 продала другой большой компании (на следующий год им и вовсе дали эксклюзив). Мы грозились судом, но кроме переписки по e-mail у нас ничего не было, да и если б было, вряд ли бы мы что-то сделали — они в другой стране. А в F2 нам заявили, что они просто «отправили образцы коллекции потенциальному дистрибутору». Ну да, 100 штук образцов, всех моделей и размеров. Помню, мы на старте нашей деятельности присылали им какие-то «планы развития» в надежде получить статус дистрибутора на следующий год. Как дети, право.

Тупик с компаньоном

После такой подставы продать сноуборды быстро, как планировалось, у нас не получилось. Да и перспективы, нарисованные компаньонами, были, как выяснилось, слишком радужными. Первый год я возвращал долги, раз пять перезанимал, но собственные деньги «вынуть» так и не удалось, пришлось даже добавлять свои.

Друзья через свою фирму торговали еще и другим сноуборд-оборудованием, поэтому продавать товары нового сезона (в которые вложился я) у них приоритета не было. В результате я предложил им объединить бизнес, чтобы избежать конфликта интересов: так как я зарабатывал только с товаров нового сезона, а они — со всех продаж.

В 2006 году мы так и сделали: я получил долю в их ООО. К оптовой торговле мы добавили два розничных магазина — одежды и сноубордов. Но совместный бизнес оказался непростым делом. Мой партнер был энергичным человеком и постоянно горел разными идеями. Я же практик, обезображенный экономическим образованием. И если что-то не имеет экономического смысла, а компания на это идет, меня это расстраивает. Хотя тандем из «генератора идей» и их воплотителя, по-моему, имел хорошие шансы на успех. Но для меня всегда было важнее вовремя отдать долг, выплатить зарплату, а для него — вложить деньги в новый проект, свежую идею. Уже через год, весной 2007−го, я понял, что такое положение вещей меня не устраивает, и мы начали делить бизнес. Делили его почти месяц. Я получил договор аренды, товар (одежду), торговое оборудование и соответствующую долю долгов. Труднее всего — принять мысль, что часть вложенных денег потеряна. Ну что ж, стоп-лосс. Отныне магазин одежды для сноубординга принадлежал мне и нескольким другим новым соинвесторам, моим друзьям, а теперь уже бывшему партнеру — оптовый бизнес и магазин сноубордов. Доски F2 к тому моменту мы распродали (за два с половиной года!), и через некоторое время я узнал, что компания F2 обанкротилась. Обрадовался, чего уж и говорить.

Новая жизнь

За полтора месяца я зарегистрировал новую компанию, открыл расчетный счет в банке, заключил договор с фирмой, которая вела мою бухгалтерию, уладил кучу прочих формальностей, встал на учет в фондах медицинского, социального и пенсионного страхования, переделал договор аренды, купил и нарядил манекен, сделал сайт и новую вывеску. Вот с чего мы начинали: серьезные долги, завалы прошлогодней одежды непонятных цветов и размеров, так как самые ходовые модели уже проданы, нехватка оборотных средств, отсутствие опыта и скучный магазин. У нас не было даже названия! Зато было ожидание краха к концу зимнего сезона. Но наш первоначальный бизнес-план «авось продержимся до марта, а там подумаем, закрываться или нет» оказался немного пессимистичным. После пяти месяцев тяжкого труда наш магазин наконец-то вышел в ноль! Мы прошли точку самоокупаемости, доходы впервые взяли верх над расходами. Причем прибыль (пусть небольшая) появилась, даже несмотря на довольно высокие проценты по банковским кредитам (22%).

Затем мы с партнерами решили увеличить уставный капитал, а заодно выяснить нашу «капитализацию». ООО не может сделать дополнительной эмиссии акций, у него и акций-то нет, но сам принцип был как у взрослых: провести допэмиссию и посмотреть, сколько стоит наш бизнес. Мы «выпустили» 10% виртуальных акций компании, на которые существующие владельцы в течение недели делали тайные заявки — сколько они готовы отдать за часть в этих 10%. Потом все деньги сложили и выяснили, кто сколько из этих 10% получил. Деньги пошли на оборотные средства.

У такого способа привлечения денег есть важный плюс: становится более или менее понятной капитализация компании, что открывает возможность для покупки-продажи долей по справедливым ценам. Стоило наше предприятие, как выяснилось, 3,5 млн руб.

Работа владельца магазина выглядит так: привезти коробки, разгрузить, принять товар (это нудно и муторно, особенно когда товара много), оформить отчетность — сколько привезли, сколько продали. Далее докупить проданного, выбрать новую коллекцию, навести порядок, сделать инвентаризацию, напечатать и повесить рекламу, заказать фирменные пакеты, дисконтные карты, визитки и наклейки, развесить одежду, прикрутить зеркала, нанять нового продавца взамен потерявшегося.

Летние продажи по сравнению с предыдущим сезоном выросли в разы. Появилась перспектива и уверенность в будущем (шел 2008 год). У нас было устойчивое финансовое положение, мы могли брать и отдавать кредиты, расширять ассортимент, вкладывать деньги в рекламу и развитие. Мы больше не боялись лета и ставили задачу сделать его безубыточным, а возможно, и прибыльным (напомню, что мы торговали зимней одеждой).

Теплый кризис

Но пришла осень 2008 года, и начались проблемы. Никто не хочет покупать куртку для сноуборда, когда на улице +9 оС. Проклятая жара! Черт с ним, с кризисом, но такого подвоха я не ожидал. Последние два месяца года три четверти всех продаж шли с серьезными скидками. Хорошо, что предварительный заказ я сделал довольно осторожно, не погнался за дополнительными оптовыми скидками поставщиков. Но все равно общая картина удручала. Последний квартал года для торговли одеждой не просто самый прибыльный — он единственный прибыльный, кормит весь год. Мы бы выдержали либо кризис, либо отсутствие снега, но не все сразу.

Настал 2009−й. Новость первая: арендодатель с мотивацией «рост курса доллара» повысил стоимость аренды на 10%. Каким образом курс доллара связан со сдачей помещений в Москве, я не понимаю. Причем выставленный новый счет за февраль надо было оплатить в течение недели. Новость вторая: поставщик прислал условия предзаказа на новую коллекцию (которая поступит в августе). Условия просто-напросто невыполнимые: 30% предоплаты вместо 10% и банковская гарантия на остальные 70%, то есть некий документ от банка, что заказ будет оплачен. Фактически это гарантия выдачи банком кредита на эту сумму. При этом цены теперь в евро, а в рублях они, соответственно, выросли на треть. Топовые (самые дорогие) куртки теперь будут стоить по 20 тыс. руб., шапки — по 2 тыс., кофты дороже 4 тыс. руб. Кто их купит по этим ценам?

Еще 25 января я думал, что ничего, прорвемся. А 9 февраля первый раз подумал, что, может, и не прорвемся. 15 февраля я отказался от предзаказа товара на новый сезон. Продажи за первые дни недели февраля были хуже, чем когда-либо, даже аренда не отбивалась. При этом скидка 30% на товар «сжирала» 60% нашей маржи, так что для безубыточности с такими скидками нам надо было бы продавать почти в два раза больше. Обычная наценка на одежду составляет 100%. Если я покупаю товар по 1000 руб., а продаю не за 2000, а за 1400 (это и есть 30−процентная скидка), то моя наценка составляет всего 40%.

Продать магазин я не смог, хотя для тех, у кого был кэш, возможность была бы прекрасная: за бесценок выкупить право аренды магазина, получить товар и оборудование. Долго искать покупателя я не мог, так как каждая торговая неделя приносила убытки и возможность отдать долги уменьшалась. Поэтому магазин пришлось просто закрыть. Товарные остатки пока не проданы, а те, кто готов взять их на реализацию, заплатят только с большой с рассрочкой. Поэтому куртки в гараже ждут зимы.

Четыре года назад я предполагал заработать 30% за четыре месяца как спекулянт, а в результате превратился в долгосрочного инвестора. Что-то в реальном бизнесе от биржевой деятельности есть.