Арндт Траиндль, основатель компании Retail Branding GMBH, рассказал Retailer.RU об инструментах нейромаркетинга и о том, как создать востребованный и экономически эффективный образ компании с минимальными затратами.
— Арндт, понятие "ритейл-брендинг" появилось в русском языке относительно недавно. Вы же занимаетесь этой тематикой уже много лет. Как так сложилось?
— То, что в России прижился термин "ритейл-брендинг", нас очень радует — именно так в 2007 г. мы назвали нашу компанию. В Европе же мы используем термин store branding и понимаем под ним стратегию и тактику комплексного управления брендом розничной компании, включая дизайн и оформление магазинов.
Почему я начал заниматься этим вопросом – тут есть предыстория. Более 20 лет назад, сразу после университета я пришел работать в компанию Umdasch на должность менеджера по продажам. Моей задачей было налаживание отношений и продажа торгового оборудования крупным межународным сетям, которые в то время активно открывали свои филиалы в Австрии.
Приступая к работе с клиентами, которые планировали обновление магазинов, я готовился говорить о тенденциях в покупательском поведении, стратегии компании, целевой группе, ассортименте и пр. И был очень удивлен, когда увидел, что мои коллеги рассматривают вместе с клиентами фотографии новых магазинов в специализированных журналах, обсуждают, какой тип оборудования сейчас в тренде, показывают производственные образцы, решают, какую систему пристенного оборудования выбрать, какой будет поверхность, какой тип витрин и т.д. И при этом совсем не принимают в расчет покупателя, не говорят о видении и маркетинговой стратегии!
Я поделился своими мыслями с руководителем нашего отдела, и его очень заинтересовал мой
подход. Он разрешил мне в следующий раз вести переговоры самому.
На встрече с клиентом – это была небольшая австрийская сеть магазинов одежды – владельцу и топ-менеджерам я задавал вопросы о целевой группе и позиционировании, на которые они не смогли дать ответ, так как не задумывались об обновлении дизайна магазина в этом ключе. Я тогда решил, что, вероятно, небольшие игроки не занимаются этими темами, а уж крупные-то компании — наверняка. И каково же было мое удивление, когда топ-менеджеры крупнейшей в Австрии сети магазинов одежды также не смогли ответить на те же вопросы.
Следует заметить, обе компании были удивлены и довольны, что Umdasch задумывается об этих темах и согласились, что перед тем, как менять дизайн, надо обязательно продумать маркетинговую стратегию: для какой аудитории будет работать магазин, какой образ компании мы будем создавать, и далее каким образом ассортимент будет представлен в магазине и пр.
В общем, обратная связь от рынка была очень положительной, и клиенты приняли мои идеи на "ура". Внутри же компании были сложности: я только что с университетской скамьи, только начал работать в Umdasch и сразу же стал внедрять новые идеи. В общем, тогда на работе у меня было больше врагов, чем друзей. Но я был молод, и это было для меня вызовом. Я начал исследовать и разрабатывать фундаментальные положения для консалтингового подхода.
Он оказался настолько успешным, что через некоторое время меня повысили, и я занял пост директора по продажам. Это позволило мне чуть-чуть отойти от оперативной работы и больше заниматься исследованиями розницы. На протяжении многих лет мы проводили опросы и эксперименты в магазинах, изучали самые разные аспекты торговли: какова ассортиментная политика магазинов одежды, какова логика принятия решения покупателей обуви, какие возможные варианты выкладки товаров существуют и какие из них наиболее эффективны, как покупатели воспринимают магазин и что происходит в их голове в процессе покупки и др.
Результаты были очень впечатляющими! А мы получили ценные знания, которые помогли нашим менеджерам быть убедительными в консалтинговых проектах и содействовали успеху компании Umdash в целом.
В то время, это был конец 80-х – начало 90-х годов прошлого века, этими вопросами не занимался практически никто, а среди магазиностроительных компаний мы были единственными, кто занимался их глубокой проработкой. За счет этого мы, конечно, сильно отличались от конкурентов. Мы не спрашивали "Вы хотите стандартное оборудование или нестандартное?", "тёмно-серого цвета или белого?", а разговаривали с клиентами об их видении и стратегии и на основе них предлагали дизайнерские решения.
Так, год за годом, мы наращивали профессионализм и стремились оказывать консалтинговые услуги на очень высоком уровне, чтобы после сотрудничества с нами магазины наших клиентов приносили больше выручки. Через некоторое время была организована компания ShopConsult by Umdasch, которая будучи консалтинговым подразделением производителя торгового оборудования Umdasch, оказывала комплекс услуг по созданию стратегии бренда, её визуализации и дизайну. Там и был "рождён" термин “store branding” как обозначение комплексного создания и управления брендом торговой компании. За годы работы мы стали очень опытной компанией, успешно сотрудничали со многими ведущими игроками рынка Центральной, а затем и Восточной Европы.
— То есть тем компаниям, которые планируют обновить интерьер, Вы посоветовали бы сначала проработать вопросы стратегии?
— Я бы посоветовал задать себе вопрос: что нужно сделать, чтобы бренд грамотно позиционировался на рынке, то есть, чтобы тот образ, который компания создает, был востребован и экономически эффективен. Зачастую для достижения этой цели необходимо, в частности, обновить дизайн магазина, создать соответствующую инсценировку бренда в торговой точке. Потому что магазин – это важнейшая коммуникационная платформа компании, несмотря на то, что есть страница в Интернете, онлайн — магазин, реклама на ТВ и пр.
Никаким другим образом взаимодействие компании и клиента не проходит так интенсивно, с вовлечением всех органов восприятия, как в магазине. Поэтому инсценировка и дизайн магазина – важнейшие рычаги управления брендом.
— А каким образом Вы решаете эти задачи?
В нашей работе, прежде чем приступить к дизайну, мы прорабатываем (и проводим исследования, если это необходимо) три вопроса. Первый — что является ключевой компетенцией компании, каково уникальное торговое предложение. Из этого мы
формулируем так называемый "генетический код" бренда, из которого вытекает главный ответ — "для кого", то есть целевая группа. Только тогда, когда получены развёрнутые ответы на эти вопросы, когда определено стратегическое позиционирование, мы переходим к детальной проработке вопросов ассортимента – формулируем ассортиментную стратегию и сценарий представления ассортиментных историй. Тут важно, чтобы инсценировка предложения была ориентирована на клиента и хорошо им воспринималась.
Здесь основным является принцип Less is more (англ. "меньше значит больше"), который был выявлен нами и подтвердил свою успешность в рамках многочисленных экспериментов.
Суть его заключается в том, чтобы с меньшим количеством артикулов создавать красивую инсценировку товара и получать большую выручку. Сейчас мы обучаем наших клиентов использовать принцип Less is more и сопровождаем процесс внедрения.
После того, как определено стратегическое позиционирование, целевая группа, сформулирован генетически код, прописана ассортиментная стратегия и стратегия презентации товара, включая аспекты логистики, — тогда начинается настоящая творческая, креативная работа. На этом этапе мы ищем подходящие для стратегии формы и визуальные образы, чтобы перевести её на язык дизайна и воплотить в материальные элементы оформления.
Мы знаем, что когда покупатель заходит в магазин, он попадает в особое пространство, и здесь очень важно, чтобы оно создавало хорошее настроение, положительный настрой, соответствующий эмоциональной стратегии бренда. В этом очень помогают разработанные нами инструменты нейромаркетинга, при помощи которых можно создать стратегически верную эмоциональную атмосферу через элементы дизайна. Далее на этапе реализации и внедрения, мы сопровождаем процесс, проводим тренинги по брендингу и визуальному мерчандайзингу для сотрудников магазинов и помогаем нашим клиентам делать магазины еще более эффективными.
— 2014 г. обещает быть очень непростым для российских ритейлеров: к общей экономической стагнации прибавилась еще и политическая нестабильность. Насколько актуальны вопросы брендинга в такой ситуации?
— Они еще актуальнее, чем когда бы то ни было. Сейчас самое время подумать, что еще можно "выжать" из существующей площади, самое время для оптимизации, для совершенствования как процессов внутри компании, так и деталей для организации и оформления магазинов. И в этом мы помогаем нашим клиентам: мы проводим анализ ключевых показателей продаж и аудит магазинов, который выявляет status quo, затем предлагаем решения по совершенствованию и сопровождаем процесс внедрения. Пока не было ни одной торговой площадки, которую мы не смогли бы сделать более успешной.
— А есть ли какие-то общие рекомендации, которые были бы полезны многим компаниям?
— Конечно. Во-первых, это подстройка магазина под восприятие покупателя: улучшение его "читабельности" через совершенствование визуального мерчандайзинга, внедрение принципа Less is more, улучшение подачи информации и коммуникации с покупателем.
Во-вторых, это снижение стресса и создание положительной эмоциональной атмосферы в магазине. Для этого у нас также есть свой инструментарий. В этом году мы реализовали уже несколько проектов по подобной оптимизации магазинов: без кардинального обновления дизайна и торгового оборудования (то есть без больших вложений в ремонт) мы смогли значительно увеличить выручку. В сегодняшних условиях это непросто. И третье – это последовательность работе над этими вопросами, потому что магазин – это как живой организм, за которым нужен постоянный уход.
* На правах рекламы
