Среди продуктовых сетей наиболее благоприятное время сейчас для дискаунтеров, однако даже лидеры рынка сворачивают новые проекты, приостанавливают инвестиции и закрывают магазины. Вышедшая на рынок уже после крупнейших игроков сеть «СемьЯ», управляемая «Интерторгом», напротив, только ускорила расширение. О планах компании, принципах ее работы и своем видении рынка рассказал управляющий сети Олег Рыбаков.
Нет никакого плана
– Каковы ваши планы по открытию новых магазинов до конца года?
– До конца года сеть вырастет примерно до 105 точек. Стратегического плана как такого не было, наша задача – открывать не менее двух магазинов в месяц. Иногда удавалось превышать этот показатель, например в Петрозаводске мы открыли сразу восемь точек, став одним из крупнейших игроков на рынке этого города.
Какого-то четкого и единого принципа отбора городов у нас нет. Рассматриваем различные предложения по аренде, ищем их сами и, если условия оказываются интересными, открываем магазины. Насколько удачен выбор, можно оценить, как правило, уже на первом этапе работы. В том же Петрозаводске мы арендовали несколько помещений действующих продуктовых магазинов, в первые два месяца после нашего прихода их оборот увеличился на 10−15%.
– Есть ли особенности работы в регионах?
– Нет. Мы продаем то же самое, что в Петербурге, только молоко и хлеб покупаем у местных поставщиков. В этом нет ничего особенного – «Магнит» по всей стране возит продукты, произведенные в Краснодаре, и это не мешает ему быть одной из самых динамично развивающихся торговых сетей. Транснациональные компании продают одни и те же продукты по всему миру, а не то что в масштабе страны. Я уверен, что пройдет немного времени, и ассортимент в магазинах Москвы и Петербурга не будет отличаться от Уфы, Новосибирска и других городов. Отличаться будут только свежие продукты, которые нельзя далеко возить из-за сроков годности.
– Вы считали долю рынка сети в Санкт-Петербурге?
– Ее считали аналитические агентства, но трудно сказать, насколько можно доверять этим данным. Тем более что они в любом случае никак не скажутся на наших дальнейших планах. Сами мы подсчетами своего места на рынке не занимались – это нужно, если ты хочешь продать компанию. У нас такой задачи нет.
– Будете расширять свое присутствие в Москве?
– С магазинами в Москве были сложности – высокие арендные ставки и зарплаты делали проект невыгодным. Полгода назад мы оптимизировали работу московских магазинов, перераспределили обязанности персонала. Сейчас в Москве шесть магазинов сети, они рентабельны, проект уже стал интересен для дальнейшего развития. Однако пока конкретных планов нет.
Следовали за тенденциями
– Почему компания приняла решение не снижать темпы развития?
– В нашем понимании оптимизировать бизнес нужно было до кризиса, а не с его наступлением. Поэтому мы не изменили практически ничего: не сокращали персонал, заработную плату, инвестиционную программу. С апреля прошлого года у компании нет никакой долговой нагрузки, поэтому кредитные ставки на нас также никак не сказались. Мы использовали кредитный ресурс в меру и никогда не кредитовали оборотные средства. Но, например, брали кредит для покупки нового офиса в Петербурге (приобрели 1,5 тыс. кв. м в одном из бизнес-центров). Сейчас мы его уже отдали.
Падение продаж мы ощутили. Например, не секрет, что из Петербурга уехали гастарбайтеры, которые также были потребителями сети. Но это вызвало незначительную коррекцию оборота – в пределах 3,5−5%. Кроме того, мы сократили число дорогостоящих товаров, но не отказались от них. То есть если раньше в магазинах сети было десять наименований дорогой водки, то сейчас их семь. Тут мы просто следовали за тенденциями.
– В кризисной ситуации снизились арендные ставки, появилась возможность привлечь специалистов, лишившихся работы в других компаниях…
– По сути, кризис не вывел на рынок большое количество специалистов. По большому счету, они остались на своих рабочих местах. Те, кто лишился работы, в общем-то, и нам не нужны. Что касается арендных ставок, то тут все индивидуально – сократились ставки там, где они были «заряжены», однако есть места, где они не изменились вообще. Для нас важно, что упали арендные ставки на многие помещения в центре Петербурга – на 20, иногда на 50%. К тому же уехали залы игровых автоматов. В итоге мы открыли несколько новых магазинов.
– Много говорят о том, что с кризисом покупатели начнут возвращаться на рынки. Как вы относитесь к такой перспективе?
– Люди не будут возвращаться на рынки по той простой причине, что там продукты стоят дороже. Меня всегда удивляло в новом законе о торговле: почему те, кто его продвигал, не делали мониторинг цен в сетях, на рынке и в небольших продуктовых магазинах? Все рынки – это полное отсутствие контроля качества товара и цен. При этом они торгуют теми же продуктами, что и сети, совершая закупки у тех же поставщиков. Только иногда, например, протирают помидоры и огурцы тряпочкой, за что покупатель переплачивает. Либо берут скоропортящийся товар с заканчивающимся сроком годности, когда он действительно дешевле.
Но это бизнес одного дня! Например, сети не в состоянии торговать созревшими помидорами, срок годности которых кончается завтра: овощи просто не выдержат отгрузку. То же самое и с бананами. Нам нужны продукты, которые могут пролежать на прилавке дня два-три.
Занимаемся своим делом
– Компания основана в 2003 году, но серьезный рывок она сделала в 2008−м, фактически удвоившись…
– До прошлого года мы сделали осознанный перерыв в расширении, чтобы наладить рабочий процесс, который до этого имел серьезные недочеты. «Удвоение» звучит красиво, но во многом этот эффект достигнут за счет низкого старта: в 2007 году наш оборот составил около 3,7 млрд рублей, в 2008−м – около 8 млрд. В 2009 году мы прибавим примерно столько же – по нашим расчетам, годовой оборот сети составит около 11 млрд рублей. То есть удвоения уже не будет, мы продолжим расширение теми же темпами.
– Вам интересны новые форматы или сегменты рынка?
– Нет, мы планируем развивать сети «СемьЯ» и «ИдеЯ». Что касается новых категорий товаров, то было бы интересно добавить в ассортимент безрецептурные лекарственные препараты, если ими разрешат торговать в продуктовых магазинах, как, например, в США. Это может значительно увеличить товарооборот.
– Какой магазин вашей сети самый прибыльный?
– Точный адрес не скажу, но этот магазин располагается в центре Петербурга. Вообще, товарооборот центральных магазинов традиционно выше: там ниже конкуренция. Правда, часто бывают проблемы с логистикой.
– В прошлом году вы начали производство полуфабрикатов. Намереваетесь расширять это направление?
– Помимо производства полуфабрикатов мы хотим заняться разделкой мяса. Сегодня значительная часть этого рынка находится в тени и сильных игроков, ориентированных на сети и имеющих разделочные и фасовочные линии, нет. Нет монстров – таких как Coca-Cola на рынке газированных напитков, «Синявинская» на рынке яйца и куриного мяса и т.д. Фактически существует лишь один современный завод – «Эконорд» во Всеволожске, принадлежащий компании «Митлэнд». Что-то делали «Парнас» и Кронштадтский мясоперерабатывающий комбинат, все остальное – то, что осталось с советских времен. К тому же свежее мясо – скоропортящийся товар, тут необходимы местные поставщики: ночью забили, утром расфасовали и сразу привезли в магазин. Любой сбой в этой цепочке – и сразу встает вопрос срока годности.
– У кого будете покупать мясо? У фермеров?
– У них тоже, конечно. Сегодня часто говорят, что надо покупать продукцию у фермеров… Но они не производят конечный продукт и занимаются только выращиванием скота, то есть все остальное должен делать кто-то другой. И сейчас мы ищем помещения, где можно поставить производственные линии.
– Планируете выпускать продукцию и для других сетей?
– Пока только для себя. Каждый должен заниматься своим делом, так что мы не собираемся уходить в производство. Это решение вызвано скорее необходимостью. Кроме того, мы понимаем, что необходимо осваивать и собственную фасовку овощей.
